GÉRER LA NON-PERFORMANCE

Prenons d’abord quelques lignes pour établir les grandes étapes de ce que devrait être la gestion de la performance. J’ai bien écrit « ce qu’elle devrait être ». J’aurais pu écrire « dans un monde idéal ». Mais oui, je le sais, certains gestionnaires sont surchargés de diverses tâches, mais aussi certains gestionnaires manquent de courage managérial. Vous vous demandez en quoi? Certains gestionnaires ne savent même pas comment s’y prendre pour adresser un compliment ! Cela prend du courage pour affirmer que quelqu’un a fait un bon coup, cela prend aussi la prise de conscience de se dire que cela ne prendra que quelques secondes/minutes pour le faire et comprendre les impacts incroyables qui naitront de cela ! Sur la personne félicitée évidemment mais aussi sur l’ensemble de l’équipe qui se dira que les efforts sont reconnus! Bon nombre d’employés disent avoir la sensation de ne pas être reconnus. Perception ou réalité?

Donc, reprenons. La gestion de la performance c’est supposé être quoi? Un employé se verrait attribué des objectifs clairs et précis qu’ils lui ont été expliqués dès le début d’année, une rétroaction régulière lui est ensuite donnée, un bilan mi année est fait, la rétroaction régulière continue et un bilan annuel est dressé. Évidemment tout cela respecte un calendrier précis. Le rythme est important. Faites participez vos employés à toutes les étapes, demandez-leur de se préparer à ces différentes rencontres, de faire leur propre auto-évaluation. La rencontre sera d’autant plus enrichissante et vous en apprendrez beaucoup ! Et ne vous sentez pas obligés de faire des rencontres pour la rétroaction. Coachez et félicitez dans l’action !

Revenons maintenant à la question : « La non-performance, qu’est-ce que c’est? » Si nous devions résumer la « non-performance », nous dirions qu’il s’agit d’un employé qui ne répond pas aux exigences de son poste. Il ne s’agit pas ici de négligence dans l’exécution de ses tâches ou d’un problème d’attitude ou autre mais bien d’une difficulté à atteindre les objectifs. Une attitude non professionnelle, un non-respect des procédures établies, un non-respect des directives relèveraient de la sphère du disciplinaire et non de celle de la performance.

Tout aspect lié à la performance d’un employé doit être géré de bonne foi, qu’il s’agisse des objectifs qui lui sont donnés que de la gestion de sa non-performance. Un gestionnaire ne doit pas, par exemple, fixer des objectifs à un employé dans le but de lui nuire ou encore dans le but de favoriser un autre employé, etc. Le comportement du gestionnaire ne doit pas être abusif ou discriminatoire. La gestion de la performance est un droit de gestion mais vous devez être prudents dans l’exécution de ce droit car, nous le traiterons dans un prochain article, il est à l’origine d’une grande partie des plaintes de harcèlement au travail.

Aussi, avant de juger la performance d’un employé, soyez certains d’avoir fait ce qui est également attendu d’une personne qui en supervise une autre. Avez-vous établi des objectifs clairs? De nombreux articles sont disponibles sur le sujet mais faisons un bref rappel. Les objectifs sont-ils « SMART »?

Une chose est cruciale, les objectifs fixés doivent être connus et surtout compris. C’est lors d’une rencontre que vous expliquez ces objectifs (ne faites pas cela par courrier électronique, s’il vous plait). Je vous donne un petit truc : en tant que gestionnaire vous devez être à l’aise lorsque vous les présentés, sinon posez-vous des questions, ils ne sont peut-être pas si « SMART » que ça !

Aussi, pour chaque objectif vous devrez établir des indicateurs. Ces indicateurs doivent également être connus de l’employé. Ils démontrent sur quoi vous vous baserez pour apprécier l’atteinte ou non des objectifs. Des indicateurs clairs éloignent la possibilité d’un jugement arbitraire de la performance.

Suite à la remise des objectifs, l’employé doit être motivé et prêt à relever le défi. Si tel n’est pas le cas, demandez-lui pourquoi. Profitez de cette rencontre pour demander à la personne qui reçoit ses objectifs ce qu’elle en pense. Vous devez écouter ses remarques et les prendre en considération si elles sont valables et apporter les rectifications nécessaires.

Les objectifs peuvent également être modifiés en cours d’année. Par exemple, si un projet est abandonné pour une raison totalement étrangère au pouvoir de l’employé, les objectifs devraient par le fait même être révisés. Vous pourriez fixer un nouvel objectif sur un nouveau projet ou pondérer les autres objectifs. Mais attention encore une fois, cette modification doit être connue et comprise et surtout doit être justifiée. On préviendra ainsi de potentiels comportements abusifs ou de potentielles accusations qui vont dans ce sens.

Privilégiez des rencontres régulières pour coacher vos employés et profitez-en pour leur donner de la rétroaction. Ne tombez pas dans le piège d’une rencontre annuelle unique pour donner de la rétroaction et qualifier votre satisfaction (ou votre insatisfaction) sur les atteintes des objectifs.

Il se peut que vous ayez à signifier à un de vos employés que sa performance n’est pas celle attendue. À cet instant-là, certainement que vous préfériez être pris d’une bonne grippe, être cloués au lit par peur de la réaction de l’employé, du conflit potentiel, de la relation tendue qui serait susceptible de naitre suite à cette rencontre. Mais vous n’avez pas le choix, vous devez affronter la rencontre.

Une image que je donne souvent aux gestionnaires : lorsque vous rencontrez un employé pour son bilan annuel, « il ne devrait pas tomber de sa chaise », ce qui sous-entend donc qu’un employé ne devrait pas attendre la fin de l’année pour apprendre que sa performance ne correspond pas aux attentes. Il doit avoir tout au long de l’année, la possibilité de s’améliorer et pour cela vous devez l’aider. Une rencontre de soutien ne doit pas être une énumération, telle une liste d’épicerie, des objectifs non-atteints. Cette rencontre doit avoir comme but de donner du soutien, « des trucs » à l’employé pour qu’il s’améliore. Donnez-lui des pistes, des « to do list » , des conseils, des objectifs révisés sur une courte période pour lui redonner confiance, etc. Envisagez de la formation en lien avec les faiblesses constatées. Et ne tombez pas dans le piège de vouloir former tout le monde sur le même sujet. Ayez le courage de dire à la personne concernée qu’elle doit suivre cette formation plutôt que de tenter de noyer le poisson en inscrivant l’ensemble du département à une formation.

Documentez toutes les rencontres que vous avez avec l’employé. Soyez factuels mais constant dans votre prise de notes. Que s’est-il dit dans la rencontre? Quels objectifs ont été travaillés? Quels conseils ont-ils été donnés? Sur quoi vous êtes-vous entendu jusqu’à la prochaine rencontre? Si vous comparez l’employé avec un de ses pairs, cette comparaison vous sera utile pour documenter la non-performance de l’un versus la performance de l’autre. Dans vos rencontres de coaching, vous devez être humains et respectueux mais clairs et précis sur les attentes et les risques de ne pas les respecter. L’ambiguïté n’est pas votre alliée. C’est une des situations qui demande le plus de courage managérial, d’engagement en termes de temps et de patience.

Disons que vous avez fait tout cela, et que vous vous dites que sa place n’est plus dans le poste qu’il occupe.

Un employeur a des obligations. Bien entendu, les obligations sont différentes s’il s’agit d’une personne en période de probation versus une personne qui a plus d’ancienneté dans votre entreprise (soyez donc vigilants lors des périodes de probation : en cas de doute, prenez des dispositions pour prolonger une période de probation initialement prévue).

En bref, les obligations de l’employeur sont résumées dans une jurisprudence Cavell Private Hospital et Hospital Employees’ Union Local 180 (1982), 6 L.A.C. (3d) 229 (B.C.) et cela que vous soyez dans un milieu syndiqué ou non, de juridiction provinciale ou fédérale.

Tout ceci doit être vu, encore une fois, sous l’angle d’une personne qui est non-performante dans son poste et non d’une personne qui fait preuve de négligence dans l’exécution de ses tâches. Ce serait alors un fait aggravant et outre le caractère administratif dont relève la non-performance, s’ajouterait un volet disciplinaire. L’un n’exclut pas l’autre. Par exemple, vous supportez l’employé depuis des semaines, et malgré vos conseils, ses manquements ne relèvent pas d’une non compréhension des consignes mais bien d’un manque de soin dans l’exécution de son travail. Dans cet exemple une mise au point est urgente avec l’employé car le problème est différent compte tenu du message qu’il semble vous lancer : il n’a pas la volonté de s’améliorer et vous perdez votre temps.

Il y a de très belles histoires de personnes non-performantes qui sont devenues très performantes. Et le gestionnaire fait évidemment partie de ce succès. Ne partez pas du principe que l’employé ne réussira pas. N’oubliez pas votre obligation de mener le dossier de bonne foi, et elle s’exprime ici dans le fait que le seul et unique but recherché dans la gestion de la non-performance est de voir l’employé s’améliorer. Prenez en compte le contexte économique c’est une chose, mais un employé peut également vivre un contexte personnel difficile et avoir eu une « mauvaise passe ».

Et si malheureusement, après des semaines de coaching, vous en veniez à la conclusion que l’employé ne s’améliorera pas (après avoir fait tout ce qui est attendu en termes d’obligations), il faudra envisager une rétrogradation si cela est possible dans votre entreprise ou vous devrez mettre fin à son emploi.

Ce genre de situation est difficile pour l’employé et pour le gestionnaire. Un employé pourrait effectuer une plainte disant qu’il a été congédié sans cause juste et suffisante (Art 124 Loi sur les normes du travail ou Art 240 du Code canadien du travail selon si votre entreprise est de juridiction provinciale ou fédérale). C’est à ce moment-là que d’avoir documenter les rencontres et pouvoir démontrer que vous avez fait ce qui était attendu de vous en terme d’obligations vus sera fort utile.

Et n’oubliez pas : ne pas s’occuper de la non-performance d’un employé, c’est prendre le risque de perdre vos employés performants !