Expertise H2H | Ressources humaines partout au Québec https://expertise-h2h.com L'expertise ressources humaines au cœur de vos enjeux d'entreprise. Thu, 09 Aug 2018 14:22:34 +0000 fr-FR hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.2.2 Nouvelles dispositions en matière de prévention du harcèlement – Projet de loi 176 https://expertise-h2h.com/gestion/nouvelles-dispositions-en-matiere-de-prevention-du-harcelement-projet-de-loi-176/ https://expertise-h2h.com/gestion/nouvelles-dispositions-en-matiere-de-prevention-du-harcelement-projet-de-loi-176/#respond Wed, 08 Aug 2018 17:52:07 +0000 https://expertise-h2h.com/?p=1373 Au mois de mars dernier, je vous parlais des nouvelles dispositions prévues dans le projet de loi 176 concernant notamment le harcèlement (voir l’article). Ce projet de loi 176 a été adopté le 12 juin 2018. De nouvelles dispositions sont déjà en vigueur ou entreront en vigueur prochainement, notamment en matière de prévention du harcèlement. [...]

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Au mois de mars dernier, je vous parlais des nouvelles dispositions prévues dans le projet de loi 176 concernant notamment le harcèlement (voir l’article). Ce projet de loi 176 a été adopté le 12 juin 2018. De nouvelles dispositions sont déjà en vigueur ou entreront en vigueur prochainement, notamment en matière de prévention du harcèlement. Trois éléments à connaitre dès maintenant car vous avez peut-être  (ou même sûrement) des devoirs à faire suite à cela. Prévention harcèlement loi 176.

En effet, plusieurs nouvelles dispositions ont été apportées à la loi sur les Normes du Travail, comme par exemple les 3 semaines de vacances payées après 3 ans de service continu pour le même employeur (au lieu de 5 ans auparavant), etc. En revanche, le présent article se concentre uniquement sur les modifications apportées à la question du harcèlement en milieu de travail et vos obligations qui en découlent en matière de prévention.

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Quoi de nouveau en matière de prévention du harcèlement en milieu de travail? Trois grands changements.

Premier changement:

Bien que le harcèlement sexuel était implicitement inclus dans la définition du « harcèlement psychologique » (article 81.18 de la Loi sur les Normes du Travail), cette inclusion est désormais plus claire. En effet, le harcèlement sexuel est dorénavant spécifiquement stipulé dans la définition de ce qu’est du harcèlement :

« Pour l’application de la présente loi, on entend par « harcèlement psychologique» une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié et qui entraîne, pour celui-ci, un milieu de travail néfaste. Pour plus de précision, le harcèlement psychologique comprend une telle conduite lorsqu’elle se manifeste par de telles paroles, de tels actes ou de tels gestes à caractère sexuel ». Voir le site de la CNESST .

Deuxième changement:

Une politique de prévention en matière de harcèlement sera obligatoire dès le 1er janvier 2019 et ce, peu importe le nombre d’employés dans votre compagnie. Si vous n’avez pas de politique en la matière, je vous invite à en rédiger une dès maintenant. Vous pouvez consulter un article précédent sur comment s’y prendre (et je vous rappelle d’éviter les copier-coller d’une politique d’une autre compagnie!). Cette politique doit notamment prévoir la prévention du harcèlement et le mécanisme de dépôt d’une plainte. Et si après avoir consulté l’article dédié, vous aviez encore un point d’interrogation sur comment procéder, n’hésitez pas à nous contacter.

Outre la rédaction de cette politique, il faudra également veiller à la mettre réellement en place ! Comment, notamment en la communiquant à l’ensemble de votre équipe et en vous assurant que vos gestionnaires en seront de bons ambassadeurs.

Aussi, la prévention va jusqu’à protéger vos employés dans toutes leurs interactions au travail (fournisseurs, clients etc.). Peut-être devrez-vous donc aussi adapter vos contrats de service pour spécifier votre nouvelle politique aux personnes qui entrent en interaction avec vos employés ou mettre en place un « code de conduite » pour toutes les personnes fréquentant ou faisant affaires avec votre compagnie.

Enfin, si vous avez déjà une politique de prévention en matière de harcèlement, je vous invite à en profiter pour la relire et éventuellement la mettre à jour.

Troisième changement:

Le troisième changement et non le moindre : le délai pour déposer une plainte est passé de 90 jours à 2 ans. Qu’est-ce que cela signifie ? Qu’une personne qui pense être, ou avoir été, victime de harcèlement a désormais 2 ans depuis la dernière manifestation (le dernier événement) pour déposer une plainte.

Ce nouveau délai a pris effet dès l’adoption du projet de loi 176 soit le 12 juin 2018.

Certains seront peut-être tenter de plaider que la modification de la loi est intervenue le 12 juin 2018 et qu’au moment des faits allégués le délai était de 90 jours. Aucune mention dans la loi ne prévoit une rétroaction ou vient limiter une personne qui pense être victime de harcèlement et qui avait, avant le 12 juin 2018, dépassé son délai de 90 jours, ne puisse pas aujourd’hui déposer une plainte.  La loi n’est pas totalement claire sur le sujet mais le fait de ne pas l’avoir spécifié dans la loi laisse penser qu’une clémence sera de mise lors de l’accueil des plaintes qui sont dans le délai de 2 ans mais qui avaient donc dépassées le délai des 90 jours avant le 12 juin 2018.

Conséquences?

Cette période de « transition » va donc certainement faire ressurgir des dossiers qui auraient été fermés s’il n’y avait pas eu ce changement de délai. Il est donc possible que certaines organisations voient une augmentation des dossiers en la matière.

Un délai de 2 ans pour déposer une plainte peut paraitre long. Oui et non. Du côté de la personne plaignante qui aurait été très affectée par la situation, un délai de 2 ans est souvent court pour prendre la décision de déposer une plainte. Du côté de la personne mise en cause, le délai de 2 ans est évidemment perçu comme long ou très long.

La personne en charge de la recevabilité de la plainte ou de l’enquête et le délai de 2 ans

Quoi qu’il en soit, pour les personnes qui auront à traiter les plaintes dont la dernière manifestation est proche du délai des 2 ans, la difficulté va résider dans la précision des témoignages. Plus le temps passe et plus les événements sont souvent décrits de manière imprécise ou floue. Les témoins ont également plus de difficulté à se souvenir des événements qui auraient affecté un collègue. La personne qui fera enquête devra donc redoubler de vigilance sur l’exactitude des faits.

Enfin, toujours pour les plaintes déposées dont le dernier événement sera proche du délai de deux ans sans aucune autre manifestation depuis, la question du temps passé entre le dernier événement et le dépôt de la plainte devra être questionné. Non pas pour remettre en question l’exercice du droit de déposer la plainte puisque le délai est couvert mais pour éviter des plaintes dont la bonne foi pourrait être remise en cause.

Conclusion

Terminons donc en rappelant vos devoirs pour le 1er janvier 2019 : rédiger ET mettre en place une politique de prévention en matière de harcèlement ou mettre à jour la politique existante (et pourquoi pas en faire un rappel).

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Plainte de harcèlement non-fondée, quelles interventions ? https://expertise-h2h.com/gestion/plainte-de-harcelement-non-fondee/ https://expertise-h2h.com/gestion/plainte-de-harcelement-non-fondee/#respond Fri, 27 Jul 2018 14:44:55 +0000 https://expertise-h2h.com/?p=1363 Cet article a été rédigé pour la Revue RH de l'Ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréés, volume 21, numéro 3, juillet/août/septembre 2018. Pour le voir sur le site de l'Ordre des CRHA.              Quel type de message transmettons-nous au plaignant lorsque sa plainte pour harcèlement n’est pas [...]

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Cet article a été rédigé pour la Revue RH de l’Ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréés, volume 21, numéro 3, juillet/août/septembre 2018. Pour le voir sur le site de l’Ordre des CRHA.

             Quel type de message transmettons-nous au plaignant lorsque sa plainte pour harcèlement n’est pas recevable? Est-ce qu’une plainte considérée comme non fondée ou non recevable peut quand même faire l’objet d’une intervention?

              Une plainte formelle pour harcèlement est déposée et l’analyse de recevabilité vous fait trancher : la plainte n’est pas recevable. Ou encore : la plainte a passé positivement l’analyse de recevabilité et une enquête a été faite, mais les conclusions de celle-ci déterminent qu’il n’y a pas eu de harcèlement. Dans un cas comme dans l’autre, le fait qu’un employé ait formulé une plainte formelle devrait toujours être source de remise en question. Si une plainte ne passe pas le test de la recevabilité, il n’en demeure pas moins qu’elle traduit sans doute un malaise ou un conflit sous-jacent. Si les résultats de l’enquête concluent que la plainte ne répond pas aux cinq critères énoncés dans la définition du harcèlement, il n’en demeure pas moins que certains comportements peuvent être considérés comme inappropriés. Autrement dit, ce n’est pas parce qu’une plainte n’est pas recevable ou qu’il n’y a pas eu de harcèlement au sens de la loi que la situation ne mérite pas des ajustements.

L’impartialité, même après l’enquête

Les CRHA ont un rôle crucial à jouer dans ce genre de situation. Un rôle où ils devront, plus que jamais, faire preuve d’impartialité et s’assurer que le milieu de travail est réellement sain, en mettant en oeuvre diverses actions et divers suivis. Ces actions se traduiront par des activités de formation, de nouvelles procédures, des rappels ou des mises à jour de certaines directives, un plan de vigie, etc.

Tout d’abord, si une enquête a été réalisée, le professionnel en ressources humaines devrait s’assurer que la personne plaignante et la personne mise en cause sont rencontrées séparément pour que les conclusions de l’enquête leur soient divulguées. La personne qui a mené l’enquête est la personne toute désignée pour rencontrer les parties et pour fermer la boucle. Le premier enjeu à gérer est le moment où une personne plaignante reçoit les conclusions de l’enquête, lorsque celles-ci ne vont pas dans le sens souhaité. Il est donc important de faire preuve d’empathie et de s’assurer que la personne plaignante comprenne quel a été le processus de l’enquête, de façon à ce qu’elle réalise le sérieux avec lequel l’enquête a été conduite. Mais il n’est pas question ici de se perdre dans du jargon juridique ou du vocabulaire de relations du travail.

Divulguer les conclusions de l’enquête

La personne plaignante devra avant tout comprendre ceci : lorsqu’une plainte est déclarée « non fondée », cela ne veut pas dire que l’enquêteur a conclu que les faits avancés ne se sont pas produits, ou que ces faits sont niés par l’enquête, mais plutôt qu’ils ne correspondent pas à la définition du harcèlement prévue dans la loi.

La personne plaignante devrait sortir de la rencontre avec le sentiment d’avoir eu droit à une équité procédurale, d’avoir été entendue et comprise, malgré le fait que les conclusions ne soient pas celles recherchées. Le défi est de réussir à éliminer l’équation « ce n’est pas du harcèlement, donc ils pensent que j’ai menti ».

Et après l’enquête ?

Également, le dépôt d’une plainte formelle pour harcèlement ne devrait jamais être vain. Il devrait toujours permettre une remise en question de certaines façons de faire. Si l’enquête a été faite par un enquêteur externe, celui-ci aura peut-être fourni des recommandations suite à l’enquête. Sinon, à la lecture du rapport d’enquête, les CRHA devraient être en mesure d’établir un plan d’action pour améliorer ce qui doit l’être et éviter que surviennent d’autres événements similaires. La prévention du harcèlement dans l’organisation devrait donc s’améliorer après qu’une plainte de harcèlement ait été déposée, que celle-ci se soit avérée fondée ou non. L’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement prend alors tout son sens.

Concrètement, la politique de prévention en matière de harcèlement de l’organisation devrait être revue pour déterminer si le processus a été adéquat ou s’il y a des ajustements à apporter. Votre politique couvrait-elle la nature de la plainte? Si, par exemple, la nature de la plainte consistait en du cyberharcèlement, votre politique le prévoyait-elle? Le mécanisme de plainte prévu dans votre politique a-t-il été efficace? Il est également pertinent de se demander si cette politique est connue de tous et disponible pour l’ensemble des employés (babillard, Intranet, etc.) et d’envisager une formation interne ou un rappel de ladite politique. Pour démontrer la tolérance zéro face au harcèlement dans votre organisation, il serait pertinent d’inclure la signature de cette politique dans le processus d’embauche et de prévoir un rappel à chaque fois qu’elle est mise à jour.

Très souvent, une plainte met en lumière un conflit de travail. Même s’il y a eu enquête, et indépendamment des conclusions de celle-ci, le conflit pourrait subsister. Il est donc important de s’occuper de la relation et de la collaboration attendue entre les parties impliquées dans la plainte. Vous pourriez envisager une médiation pour vous assurer que les parties s’assoient ensemble, accompagnées d’une tierce personne impartiale, afin qu’elles s’écoutent mutuellement et établissent les bases de ce que sera leur nouvelle relation. Tout comme pour l’enquête, si c’est le CRHA à l’interne qui s’occupe du processus de médiation, il lui faudra faire preuve d’impartialité et assurer la plus grande confidentialité dans le dossier. Encore une fois, même s’il n’y a pas eu de harcèlement, il n’en demeure pas moins que la personne a pu être victime de maladresses. Inversement, la personne qui a été mise en cause dans la plainte a sans doute des choses à exprimer sur ce qui s’est passé.

Après un épisode de dépôt formel de plainte, le CRHA devrait inviter les parties impliquées à venir le voir si un événement irritant devait se produire à nouveau. Parallèlement, le CRHA devrait quand même assurer un suivi régulier avec les parties pour veiller à ce que la situation ne se détériore pas. Il pourrait s’agir d’une rencontre aux deux mois durant les six premiers mois, tout dépendant de la situation et des allégations qui ont été faites.

Une plainte ou un rapport d’enquête peuvent également faire ressortir des manquements qui, même s’ils n’ont pas été qualifiés de harcèlement, devraient faire l’objet de mesures disciplinaires ou administratives. Mais au-delà de la sanction, il faudrait se questionner et évaluer si les directives et procédures de l’organisation sont claires sur le sujet. Pour qu’une plainte ne soit pas vaine, elle doit permettre à l’organisation de s’améliorer. Qu’est-ce qui aurait pu être fait différemment? Les procédures doivent-elles être révisées? Ou encore : une politique devrait-elle être instaurée?

Question à se poser lorsque vous traitez une plainte

  • Votre politique sur le harcèlement couvre-t-elle la nature de la plainte?
  • Le mécanisme de plainte prévu dans votre politique est-il efficace?
  • Votre politique est-elle connue de tous et disponible pour l’ensemble des employés?

Par exemple, il n’est pas rare que l’évaluation de la performance soit un enjeu et que cela génère le dépôt d’une plainte d’un employé envers son gestionnaire. Le gestionnaire a peut-être souhaité aborder un manque de performance et ultimement aider l’employé, mais il ne s’y est peut-être pas pris de la bonne façon et a plutôt isolé l’employé. Ce qui pourrait être fait est donc de regarder quel est le processus de suivi concernant une telle lacune, comment l’équipe de gestion rapporte ce genre de cas à l’équipe des ressources humaines, si le gestionnaire concerné a besoin de coaching sur le sujet, etc.

Autre exemple, lorsque les parties concernées dans la plainte sont deux employés. Il est parfois question de l’organisation du travail, de la répartition des tâches. Il serait donc pertinent de vérifier si les descriptions de tâches sont effectivement claires, apporter les correctifs si la responsabilité d’une tâche précise n’a jamais été réellement définie.

Pour ne pas qu’une plainte reste vaine

Dernier exemple d’une amélioration possible suite à une plainte. L’incivilité est de plus en plus un enjeu dans les milieux de travail : des courriels manquant parfois de respect ou des échanges verbaux inadéquats. L’incivilité peut, par exemple, être incluse dans la politique de prévention en matière de harcèlement de votre entreprise, mais elle pourrait également faire l’objet d’une politique en soi qui encadre l’ensemble des communications dans l’organisation.

Ainsi, le professionnel de la gestion des ressources humaines devrait aborder le dépôt d’une plainte formelle pour harcèlement comme un moment de remise en question pour l’organisation et tenter de transformer les allégations d’une personne plaignante en possibles pistes d’améliorations. L’impartialité du CRHA devrait permettre de questionner ce qui est fait et ainsi représenter une force pour la prévention du harcèlement dans votre organisation. Le CRHA devrait être attentif à d’autres manifestations similaires dans le service de la personne plaignante. Et si cette plainte venait confirmer un doute que vous aviez déjà? Serait-il alors temps de questionner d’autres employés en réalisant un diagnostic du climat organisationnel?

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La lettre de références et l’attestation d’emploi https://expertise-h2h.com/gestion/lettre-de-references-3/ https://expertise-h2h.com/gestion/lettre-de-references-3/#respond Mon, 07 May 2018 03:37:43 +0000 https://expertise-h2h.com/?p=1329 Je lis régulièrement dans des discussions sur les médias sociaux « j’ai demandé à mon ancien employeur une lettre de références et il a refusé ». Une personne bien attentionnée répond souvent : « il est obligé de te donner une lettre de références, appelle les Normes ! ». Aussi simple que ça ? Non. Tentons de démêler cette [...]

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Je lis régulièrement dans des discussions sur les médias sociaux « j’ai demandé à mon ancien employeur une lettre de références et il a refusé ». Une personne bien attentionnée répond souvent : « il est obligé de te donner une lettre de références, appelle les Normes ! ». Aussi simple que ça ? Non.

Tentons de démêler cette situation qui intervient entre 3 parties : l’employé, l’ex-employeur et le futur employeur. Tous ont des obligations et des réserves à avoir. Il y a des situations qui arrangeraient les uns, des situations qui arrangeraient les autres, alors comment s’en sortir sans faire de faux pas ?

Le point central de ce trio est évidemment la personne en transition entre un emploi et un autre. C’est elle qui autorisera ou non les deux autres parties à communiquer ensemble.

 

Une lettre de références ou une attestation d’emploi ?

Reprenons la discussion de nos deux protagonistes sur les réseaux sociaux. Parlaient-ils tous les deux de la même chose? La réponse est non. Un parlait d’une lettre de références et l’autre d’une attestation d’emploi ou « un certificat de travail ». L’amalgame est fréquent. Mais alors quelle est la différence?

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L’article 84 de la Loi sur les Normes du Travail dit ceci : « À l’expiration du contrat de travail, un salarié peut exiger que son employeur lui délivre un certificat de travail faisant état exclusivement de la nature et de la durée de son emploi, du début et de la fin de l’exercice de ses fonctions ainsi que du nom et de l’adresse de l’employeur. Le certificat ne peut faire état de la qualité du travail ou de la conduite du salarié ».

Autrement dit, un certificat de travail est une lettre attestant que la personne a occupé tel ou tel poste, de telle date à telle date dans telle compagnie. Cette attestation est donc un document qu’un employeur est tenu de produire à toute personne qui travaille ou a travaillé pour lui.

À l’inverse, une lettre de références fait état de la qualité du travail ou de la conduite du salarié. En plus de reprendre des informations d’une attestation d’emploi, une lettre de références mentionne des qualités professionnelles et personnelles de l’employé. En rédigeant une telle lettre, la personne qui la produit recommande donc le candidat à un futur employeur. Est-ce une obligation pour un employeur de produire une lettre de références ? Non mais nous y reviendrons en détail plus tard.

Détaillons la situation selon l’angle de chacune des parties.

Du côté de l’employé

Vous avez décidé de quitter votre emploi. Si vous n’êtes pas encore parti de l’entreprise vous pouvez, dans un premier temps, vérifier ce que dit la politique interne de l’employeur en la matière, s’il y en a une. Certaines entreprises encadrent la pratique pour éviter différents problèmes. Si vous êtes rencontré pour une entrevue de départ, cela peut être un très bon moment pour demander une lettre de références ou une attestation d’emploi. Profitez-en pour signer le formulaire qui atteste que vous donnez l’autorisation à l’employeur de répondre à des références à votre sujet. S’il n’y a pas de formulaire préétabli et que vous souhaitez que l’employeur donne des références vous concernant, rien ne vous empêche de laisser un écrit signé en ce sens. Si vous ne signez pas une telle autorisation, l’employeur ne serait pas en droit de renseigner qui que ce soit sur vos qualités professionnelles et personnelles s’il n’a pas la preuve que le preneur de références a une autorisation de votre part pour le contacter. L’ancien employeur devrait alors se contenter d’attester que vous avez occupé un emploi chez lui en précisant la période.

Donc vous l’avez compris, vous devriez également autoriser, de façon écrite, toute personne qui souhaiterait prendre des références vous concernant. De ce fait, lorsque vous allez en entrevue quelque part et que la personne souhaiterait prendre des références auprès de vos anciens employeurs, vous devriez signer une autorisation en ce sens.

Si vous perdez votre emploi, demandez également une lettre de références. Vous avez l’obligation de mitiger vos dommages, de tout faire pour retrouver un emploi dans les meilleurs délais. La lettre de références sera donc d’une aide précieuse. Mais il faut bien l’avouer, les recruteurs préfèrent parler de vive voix avec un ancien collaborateur du candidat plutôt que de se contenter d’une lettre de références.

Du côté de l’ancien employeur

Un employeur peut encadrer la pratique du référencement dans son organisation. Pourquoi ? Pour éviter des litiges potentiels dus à des discours différents selon qui a donné les références. La politique pourrait donc prévoir qui, dans votre entreprise, est légitimé pour donner des références sur un ancien employé. Elle pourrait également prévoir quoi faire si une personne appelle un gestionnaire pour prendre des références sur un ancien employé. Comme nous le mentionnions plus haut, vous pouvez profiter de l’éventuelle entrevue de départ pour clarifier avec la personne qui quitte votre organisation si elle vous autorise, ou non, à donner des références à votre sujet. Si vous ne le faites pas à cette étape, vous devrez vous assurer de demander à toute personne qui vous interrogerait dans le futur sur cet ancien employé si elle est en mesure de vous prouver qu’elle a une autorisation signée.

Vous êtes tenu, selon l’article 84 de la Loi sur les Normes, de fournir un certificat de travail (ou attestation d’emploi) à tout employé ou tout ancien employé qui vous en ferait la demande.

Qu’en est-il de la lettre de références? Si vous en fournissez une, vous devez y indiquer des qualités que vous avez reconnues à l’employé. Vous devez savoir que vous êtes liés à ce que vous écrivez dans une lettre de références. Vous devrez donc ensuite vous en tenir à ce que vous avez écrit. En d’autres termes, vous ne pouvez pas louanger une personne sur une lettre de références et dire l’inverse si l’on vous appelle ensuite. Pourquoi ? Parce que votre ancien employé pourrait se retourner contre vous. Et si vous ne vouliez pas fournir une lettre de références ? La jurisprudence pourrait se résumer ainsi : vous devez avoir une bonne raison de justifier votre refus. Votre refus doit être motivé et de bonne foi. Alors à moins d’avoir congédié une personne pour faute ou avoir une raison valable, vous devriez fournir une lettre de références. Vous devez agir de bonne foi pour éviter des recours qui pourraient vous coûter plus cher (dommages-intérêts) que l’effort de rédiger une lettre.

 

Et du côté du futur employeur ?

Vous venez de rencontrer un candidat et souhaitez en savoir davantage à son sujet. Vous devez vous assurer que cette personne vous signe une autorisation avant de procéder à la prise de références. Demander à un ancien employeur son avis sur votre candidat doit également être fait de bonne foi et donc être justifié. Vous devez réellement avoir un poste à combler et devez vous en tenir à des questions d’ordre professionnelles. Vous ne pouvez pas poser de questions de nature personnelles (l’employé s’est-il absenté pour cause de maladie? Demande-t-il des journées pour s’occuper de ses enfants ? etc.).

Vous l’avez compris, la lettre de références a des répercussions à long terme et la prise de références est un processus en soi, loin de la simple lettre administrative qu’est l’attestation d’emploi.

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Harcèlement sexuel au travail, que disent les nouvelles dispositions du projet de Loi n°176 (Loi sur les Normes du travail) https://expertise-h2h.com/gestion/harcelement-sexuel-que-disent-les-nouvelles-dispositions-de-la-loi-sur-les-normes-du-travail-projet-de-loi-n176/ https://expertise-h2h.com/gestion/harcelement-sexuel-que-disent-les-nouvelles-dispositions-de-la-loi-sur-les-normes-du-travail-projet-de-loi-n176/#respond Wed, 21 Mar 2018 17:42:20 +0000 https://expertise-h2h.com/?p=1311 Hier, 20 mars 2018, a été présenté le projet de Loi n°176 ayant pour titre : « Loi modifiant la Loi sur les Normes du travail et d’autres dispositions législatives afin principalement de faciliter la conciliation travail-famille » Jusqu’à présent, l'article 81.18 de la Loi sur les Normes du travail, définit le harcèlement psychologique au travail et inclut [...]

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Hier, 20 mars 2018, a été présenté le projet de Loi n°176 ayant pour titre : « Loi modifiant la Loi sur les Normes du travail et d’autres dispositions législatives afin principalement de faciliter la conciliation travail-famille »

Jusqu’à présent, l’article 81.18 de la Loi sur les Normes du travail, définit le harcèlement psychologique au travail et inclut le harcèlement sexuel dans cette définition sans toutefois spécifiquement le nommer.

Dans les politiques de prévention en la matière, la formule « toute forme de harcèlement » est généralement utilisée pour sous-entendre que la prévention est faite pour éviter le harcèlement psychologique, comme le harcèlement sexuel ou toute autre forme de violence.

Suite à la vague de dénonciations à l’automne 2017, une définition propre au harcèlement sexuel dans la Loi sur les Normes du Travail avait été évoquée, créant des attentes en ce sens. En effet, l’article 81.18 de la Loi sur les Normes du Travail, prévoit que :

« l’on entend par harcèlement psychologique » une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié et qui entraîne, pour celui-ci, un milieu de travail néfaste.

Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le salarié ».

Aussi, l’article 81.19 de la Loi sur les Normes du Travail, spécifie un droit aux employés soit celui d’avoir « un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique ». Le même article donne le devoir à un employeur de « prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, pour la faire cesser ». Notons que les employeurs qui relèvent de la juridiction fédérale ne sont pas assujettis à la Loi sur les Normes du Travail.

Et avec les nouvelles dispositions ?

« Le projet de loi précise que des comportements, paroles, actes ou gestes à caractère sexuel peuvent constituer une forme de harcèlement psychologique »[1].

L’article 81.18 de la LNT est donc modifié par l’ajout de la phrase suivante : « Pour plus de précision, le harcèlement psychologique comprend une telle conduite lorsqu’elle se manifeste par de telles paroles, de tels actes ou de tels gestes à caractère sexuel. ».

Ce qui donnerait maintenant, et qui devrait se retrouver dans votre politique de prévention en matière de harcèlement si le projet de loi est adopté:

Le « harcèlement psychologique », une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié et qui entraîne, pour celui-ci, un milieu de travail néfaste. Pour plus de précision, le harcèlement psychologique comprend une telle conduite lorsqu’elle se manifeste par de telles paroles, de tels actes ou de tels gestes à caractère sexuel.

Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le salarié ».

On ne vient donc pas donner la définition spécifique au harcèlement sexuel attendue. La modification vient nommer le harcèlement sexuel et l’inclut plus clairement dans le harcèlement psychologique en disant que le harcèlement sexuel « peut » constituer du harcèlement psychologique.

En ce qui concerne l’obligation de l’employeur prévu à l’article 81.19 de la loi sur les Normes du Travail, elle se lira ainsi :

« prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, pour la faire cesser. Il doit notamment adopter et rendre disponible à ses salariés une politique de prévention du harcèlement psychologique et de traitement des plaintes ».

Qu’est-ce que ça veut dire ? Qu’un employeur devra rendre disponible une politique de prévention du harcèlement psychologique et de traitement des plaintes. On nomme maintenant la politique de prévention comme étant un outil obligatoire dans la prévention du harcèlement. La majorité des compagnies en ont une. Les petites entreprises sont peut-être celles qui n’en ont pas encore. Pour y remédier vous pouvez lire mon article sur le sujet qui pourrait vous aider à en rédiger une et ainsi vous aider à vous préparer à l’entrée en vigueur future.

Il faut noter que l’article 123.6 de la Loi sur les normes du travail est lui-aussi modifier par le projet loi. Un employé a déjà le pouvoir de s’adresser à la CNESST s’il pense être victime de harcèlement: « Le salarié qui croit être victime de harcèlement psychologique peut adresser, par écrit, une plainte à la Commission (…) ». La modification apportée réside dans le fait que « Lorsque la plainte concerne une conduite à caractère sexuel, la Commission en avise sans délai la Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse» (ou « CDPDJ »). Cette modification ne s’adresse pas aux employeurs mais à la CNESST qui devra rapporter une plainte de harcèlement de nature sexuelle à la CDPDJ.

Il n’y aurait donc pas de grands changements si le projet de loi n°176 vient à être adopté tel quel mais un ajustement à faire concernant la définition de ce qui constitue du harcèlement dans votre politique de prévention en matière de harcèlement si vous en avez une, ou dans la rédaction d’une politique si vous n’en avez pas encore.

 

[1] http://www.assnat.qc.ca/fr/travaux-parlementaires/projets-loi/projet-loi-176-41-1.html

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Le diagnostic du climat organisationnel pour améliorer le climat de travail https://expertise-h2h.com/gestion/diagnostic-du-climat-organisationnel/ https://expertise-h2h.com/gestion/diagnostic-du-climat-organisationnel/#respond Sat, 03 Mar 2018 21:47:30 +0000 https://expertise-h2h.com/?p=1300 Un diagnostic du climat organisationnel peut vous aider lorsque vous constatez que le taux de roulement ou le taux d’absentéisme sont en hausse, la productivité et la qualité du travail sont en baisse, les conflits se multiplient, les griefs augmentent, en bref : les indicateurs sont au rouge. Perceptions des employés ? Faits concrets ? Comme [...]

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Un diagnostic du climat organisationnel peut vous aider lorsque vous constatez que le taux de roulement ou le taux d’absentéisme sont en hausse, la productivité et la qualité du travail sont en baisse, les conflits se multiplient, les griefs augmentent, en bref : les indicateurs sont au rouge. Perceptions des employés ? Faits concrets ?

Comme dans une gestion de conflits, mieux vaut ne pas tarder pour passer à l’action lorsque vous constatez qu’il y a des signaux d’une dégradation du climat de travail au risque qu’il se détériore encore davantage. Mais je le dis régulièrement, la diligence n’est pas la précipitation. Vous pourriez penser que la problématique est liée à un élément, vous presser à apporter des correctifs et vous rendre finalement compte que les résultats de vos actions ne sont pas celles attendues. Vous n’avez peut-être pas agi sur ce qu’étaient les enjeux principaux.

Pour cibler les bonnes actions à entreprendre, mettre votre énergie à la bonne place et avoir de vrais impacts, il faut s’arrêter et comprendre quels sont les réels enjeux afin que vos interventions soient bénéfiques rapidement. Les différents éléments sont-ils liés à un changement à venir? des rumeurs? à une récente réorganisation ? à des conflits latents ou des conflits qui durent depuis longtemps?

Quoi qu’il en soit, soyez convaincus qu’il y a des coûts reliés à un mauvais climat de travail. Élevés. Des coûts qui peuvent être chiffrés facilement et puis les coûts cachés, les pertes d’opportunités. Cumulés, les coûts sont énormes.

 

Une analyse du climat organisationnel, qu’est-ce que c’est ?

L’analyse du climat organisationnel vient évaluer, en autres choses, le sentiment de fierté, la qualité de la communication au sein de l’entreprise, et met très souvent en lumière des problématiques internes : politiques et procédures non comprises ou non appliquées, incivilité, objectifs flous, communication défaillante, problème lié à la supervision, etc.

Une analyse du climat organisationnel peut être réalisée à petite échelle, dans un seul département par exemple ou dans des départements interdépendants ou encore pour l’ensemble d’une organisation.

Une analyse du climat organisationnel doit être faite de façon impartiale et confidentielle. Les employés doivent se sentir en confiance et la personne qui réalise le diagnostic ne doit pas avoir de préjugés sur une situation ou un groupe d’employés. L’exercice doit être réalisé dans une réelle ouverture d’écoute et de compréhension. Il y a souvent des décalages entre ce qui est perçu par la direction de l’entreprise et ce qui se vit du côté plus opérationnel.

Vous pourriez apprendre que vos employés sont davantage mobilisés à chercher un autre emploi, ne recommanderaient pas votre entreprise à un ami ou un membre de sa famille ou que les procédures auxquelles vous tenez ne sont pas respectées ou encore que certains des gestionnaires n’endossent pas les décisions de la direction ou n’ont pas autant d’empathie que vous le pensez. Autant d’exemples de situations rapportées lors d’un diagnostic de climat organisationnel. Un terreau fertile au manque de productivité.

Concrètement, comment cela se passe ?

Il est avant tout primordial que la direction de l’entreprise s’engage de bonne foi dans un tel processus, l’endosse et le communique. Inévitablement, un tel processus va créer des attentes auprès des employés. Il est donc essentiel que la direction soit prête à accepter et gérer les attentes que le processus peut créer et, bien entendu, à assumer les changements qui seront nécessaires suite aux résultats de l’analyse. S’engager dans une analyse du climat organisationnel demande du courage managérial car il faudra assumer les enjeux qui en ressortent et être prêts à corriger les situations. Ne pas prendre les enjeux soulevés en considération aurait des conséquences encore plus négatives, votre crédibilité et la confiance des employés envers l’organisation baisseraient.

Le processus doit être structuré et les outils sont multiples dans un même processus de diagnostic. Rencontres de groupes, rencontres individuelles, questionnaires, analyse de diverses politiques de l’organisation.

Vous devriez tout d’abord vous assurer d’avoir une bonne représentativité si vous réalisez l’exercice pour l’ensemble d’une entreprise. Les personnes qui participent à l’exercice devraient être issues de la direction, de l’administration, des employés, etc.

Les rencontres de groupes sont un défi. Certains auront tendance à prendre toute la place, d’autres se contenteront d’écouter. Mais attention, ils peuvent se contenter d’écouter car ils n’osent pas prendre la parole et non parce qu’ils n’ont rien à dire. C’est à la personne qui mène ces rencontres d’aller chercher leurs commentaires ou d’être attentive à leur non verbal pour rebondir dessus. Enfin, il est évident que les groupes sont faits pour que les personnes soient en confiance pour s’exprimer. De toute évidence, des employés ne se confieraient pas ouvertement en présence d’un gestionnaire ou d’un membre de la direction. Les groupes doivent rester naturels et représentatifs de la réalité quotidienne des personnes. Il est probable qu’une personne au service de la comptabilité ne vive pas les mêmes choses que l’employé au service à la clientèle. Ils travaillent tous les deux dans la même entreprise mais n’ont pas le même quotidien, ce qui ne signifie pas que vous ne retrouverez pas des éléments communs à la fin.

Les rencontres individuelles sont réservées aux personnes qui n’ont pas un groupe de travail naturel (personnes de la direction, certains professionnels). Mais des rencontres individuelles peuvent également être faites avec des employés en ayant faits la demande et sont donc plus propices à des témoignages de situations particulières vécues par la personne elle-même.

Un questionnaire peut également être complété. Il doit venir tester des sphères qui ne sont pas nécessairement abordées dans les rencontres de groupes ou individuelles. L’analyse devra donc prendre en considérations toutes les données recueillies. Les enjeux principaux devraient ressortir facilement car ils auront été corroborés et seront donc revenus souvent dans les conversations.

L’aspect primordial dans cet exercice est de garantir aux personnes la confidentialité de leurs témoignages et de respecter cet engagement.

Et ensuite ?

La personne qui réalise le diagnostic du climat organisationnel doit être en mesure de produire des recommandations. Le but est de donner les pistes d’améliorations à mettre en place pour;

–          Restaurer le climat de travail;

–          Augmenter l’engagement des employés;

–          Rétablir la communication et la collaboration;

–          Réduire les taux des indicateurs problématiques (moins d’absences, moins de démissions) et donc les coûts associés au désengagement, au manque de productivité, etc.;

Suite à une analyse du climat organisationnel, il est important de poser des gestes rapidement mais également d’assurer un suivi de la démarche quelques mois plus tard pour valider que le plan d’action mis en place a les effets positifs escomptés sur les enjeux identifiés. Ce suivi peut permettre des ajustements et augmenter encore davantage les effets bénéfiques recherchés.

Comment qualifiez-vous le climat de travail dans votre entreprise ? Y’a-t-il des indicateurs qui mériteraient une réflexion particulière ?

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La médiation organisationnelle pour gérer les différends https://expertise-h2h.com/gestion/mediation-organisationnelle-gerer-differends/ https://expertise-h2h.com/gestion/mediation-organisationnelle-gerer-differends/#respond Mon, 05 Feb 2018 19:52:54 +0000 https://expertise-h2h.com/?p=1269 La médiation organisationnelle pour régler un différend. - Il est illusoire de croire que l’on peut éviter tous les conflits. Jean-François Six[1] écrit : « le cœur de l’homme et des sociétés est fait de passions et d’humeurs, de conflits et de violence; si n’apparaissent que des situations angéliques, c’est qu’il y a [...]

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La médiation organisationnelle pour régler un différend.

– Il est illusoire de croire que l’on peut éviter tous les conflits. Jean-François Six[1] écrit : « le cœur de l’homme et des sociétés est fait de passions et d’humeurs, de conflits et de violence; si n’apparaissent que des situations angéliques, c’est qu’il y a maldonne quelque part ». Voilà pour ça. Cependant les conflits doivent être gérés et, lorsqu’ils le sont adéquatement, peuvent être sources de changements et d’améliorations.

En revanche, un conflit mal géré, quel qu’il soit, aura inévitablement des répercussions sur l’ensemble des membres d’un milieu de travail : sur la santé physique ou mentale des personnes, sur la productivité d’un département, sur le taux de roulement, le taux d’absentéisme ou même sur la réputation d’un secteur. Nous avions déjà abordé cela dans un article précédent.

La médiation organisationnelle c’est quoi ?   

La médiation organisationnelle est un mode loin des sentiers habituels d’une justice adjudicatrice, qui impose une solution, qui tranche. Dans une médiation, les parties sont maitresses des solutions qui seront adoptées et les parties d’une organisation ne sont pas exclues du processus.

La médiation organisationnelle s’éloigne donc d’un mode qui recherche la vérité, d’un mode qui statue sur « qui a tort ou qui a raison ». La médiation organisationnelle représente aussi la possibilité de gérer un conflit en pensant à la pérennité de la relation entre les parties. En d’autres termes, il est important de comprendre les raisons qui ont mené au conflit mais les participants regarderont vers le futur et décideront ensemble ce que sera leur relation et les mécanismes qu’ils mettront en place pour la suite. De plus, lorsque l’on parle de pérennité d’une relation il est parfois plus facile d’impliquer une tierce personne externe à l’organisation pour résoudre un différend puisque cette tierce partie ne sera plus dans le quotidien de l’organisation ensuite.

La médiation ne doit pas être vue comme un système de justice de deuxième classe. D’ailleurs, le législateur considère dorénavant les modes de résolution des conflits comme une étape avant de s’adresser aux tribunaux.

 

Que dit la loi ?

En février 2014 a été adopté le Nouveau Code de procédure civile du Québec (ci-après « N.C.p.c »). Il est en vigueur depuis janvier 2016.

Le législateur a décidé de prévoir, dans l’article 1 que : « les parties doivent considérer le recours aux modes privés de prévention et de règlement de leur différend avant de s’adresser aux tribunaux ».  Les articles 1 à 7 du N.C.p.c encadrent les principes de la procédure applicable aux modes privés de prévention et de règlement des différends.

Parmi ces « modes privés de prévention et de règlement des différends » se trouvent plusieurs styles de résolution des conflits: la négociation, la médiation, la conciliation ou encore l’arbitrage. Ces modes de règlement des différends sont-ils tous similaires? Non. Les parties n’ont pas le même pouvoir dans la recherche de solutions. En effet, lorsque les parties se soumettent à un arbitrage par exemple, elles donnent à un arbitre le pouvoir de trancher et d’imposer une décision qui sera exécutoire. À contrario, si certains critères sont rencontrés, les parties pourront choisir elles-mêmes les solutions qu’elles jugent mutuellement acceptables en s’asseyant à la table de médiation.

 

En quoi consiste la médiation organisationnelle?

La médiation est un « processus consensuel de construction ou de réparation du lien social et de gestion de conflits, dans lequel un tiers impartial, indépendant et sans pouvoir décisionnel, tente, à travers l’organisation d’échanges entre les personnes ou les institutions, de les aider soit à améliorer ou à rétablir une relation, soit à régler un conflit » (Faget[2]).

Autrement dit, les parties sont pleinement en contrôle des solutions qu’elles retiendront et le médiateur est le gardien du processus mais n’a aucun pouvoir décisionnel.

Il faut également savoir qu’il existe plusieurs approches de médiation mais quel que soit le type de médiation retenu, il ne s’agira d’une réelle médiation que si certains critères sont rencontrés. Aussi, cette médiation est généralement menée par un médiateur qui, qu’il soit agréé par l’IMAQ[3] ou non, devra respecter certains comportements en vertu du N.C.p.c. Nous allons détailler ces différents aspects.

 

Les critères indispensables à une médiation

L’article 2 du Nouveau Code de procédure civile du Québec spécifie que « les parties qui s’engagent dans une procédure de prévention et de règlement des différends le font volontairement. Elles sont alors tenues d’y participer de bonne foi, de faire preuve de transparence l’une envers l’autre, à l’égard notamment de l’information qu’elles détiennent, et de coopérer activement dans la recherche d’une solution et, le cas échéant, dans l’élaboration et l’application d’un protocole préjudiciaire ; elles sont aussi tenues de partager les coûts de cette procédure ».

En d’autres termes, un médiateur devra toujours s’assurer que les participants à la médiation :

  • Le sont de façon libre et volontaire ;
  • S’engagent dans le processus de bonne foi ;
  • Mettront les meilleurs efforts et divulgueront les informations nécessaires au bon déroulement de la médiation ;
  • S’engagent à participer au processus dans le respect des personnes et du processus ;
  • Respecteront la proportionnalité concernant les coûts engendrés entre le temps exigé, à la nature et à la complexité de leur différend ;
  • Respecteront la confidentialité du processus et des discussions (article 4 du N.C.p.c).

Le fait de participer de façon « libre et volontaire » sous-entend également la possibilité que si une partie désirait abandonner la médiation, elle pourrait le faire en avisant le médiateur au préalable ainsi que les autres parties. Le retrait possible d’une médiation est prévu à l’article 604 du N.C. p.c.

Si ces critères sont respectés alors nous sommes dans un processus de médiation. Ils ne sont pas négociables. Si les critères ne sont pas rencontrés nous sommes alors dans un autre mode (conciliation ou facilitation par exemple). Ces critères visent à démontrer l’engagement et la participation active des parties dans le processus de médiation et évite qu’une partie se présente en médiation avec un « agenda caché » ou autrement dit, se présente pour obtenir des informations en vue d’un processus ultérieur (arbitrage, etc.) en n’en divulguant aucune. Si tel était le cas, le processus de médiation n’aurait plus lieu d’être, le médiateur pourrait en imposer la fin. Une médiation demande beaucoup d’énergie aux parties et le travail du médiateur est de libérer cette énergie qui permettra aux parties de communiquer (Jean-François Six).

 

 

La médiation est-elle toujours possible ?

Non. Pensons à certaines situations comme le harcèlement sexuel ou des conflits impliquant une différence très grande de niveau hiérarchique entre les deux parties, la collaboration sera plus ardue voire impossible en raison des émotions ou par le fait que les personnes ne sont pas sur le même « pied d’égalité » au sein de l’organisation et n’ont, de ce fait, pas le même pouvoir décisionnel. Dans ces cas-là, la situation sera très certainement gérée avec une enquête en matière de harcèlement (et parfois même de nature criminelle) ou d’un arbitrage.

Mais revenons à une situation où vous avez encore le choix. Un conflit est présent entre deux personnes et vous avez tenté de gérer la situation à l’interne mais en vain.  Vous avez entendu parler de la médiation organisationnelle mais vous ne savez pas réellement en quoi elle consiste.

médiation organisationnelle

 

Concrètement, comment se passe une médiation ?

Les personnes directement impliquées dans le conflit, si elles respectent les critères que nous avons abordé, pourront s’asseoir en vue de trouver une entente. Le processus a différentes étapes qui ont pour but de mener les parties à résoudre leur conflit et à consigner le tout par écrit. L’entente, comme le processus, sera confidentielle.

Elles devront entamer la médiation en abandonnant leurs positions (points de vue). C’est ce qui se trouve sous ses positions, soient leurs besoins et leurs intérêts, qui devront être exprimés afin que les parties trouvent des solutions compatibles, acceptables pour les deux parties. Nous le disions au début de cet article, un conflit bien géré peut être source d’améliorations et « selon cette nouvelle logique » (Nouveau Code de procédure civile du Québec), « les parties sont des partenaires égaux dont l’objectif est de collaborer pour en arriver à une résultante qui règlera le conflit et qui permettra d’aplanir les difficultés rencontrées dans leur relation passée »[4].

Comme nous l’avons évoqué au début de cet article, les différents acteurs de l’organisation ne sont pas exclus de la médiation organisationnelle. Le médiateur identifiera les parties impliquées dans le conflit et celles qui auraient la possibilité de favoriser ou d’empêcher la bonne exécution de l’entente par la suite.

Le médiateur pourrait suggérer une médiation « tripartite » qui prévoit les deux parties en conflit et une personne représentante de l’organisation (donc généralement un gestionnaire ou une personne des ressources humaines) afin de s’assurer de la faisabilité des solutions retenues et du respect de l’entente ensuite.

Lorsqu’un gestionnaire est invité à se joindre à la médiation, il sera généralement 2 niveaux hiérarchiques plus haut que les parties (le supérieur du supérieur immédiat par exemple).  La personne représentant l’organisation pourrait au surcroît être choisie pour ses qualités personnelles ou parce qu’elle a des connaissances du processus de la médiation.

Le médiateur pourrait également suggérer une médiation « bipartite ». Une médiation « bipartite » n’est pas figée en ce qui a trait aux participants. Il pourrait s’agir d’une seule partie au conflit qui collaborerait avec un représentant de l’organisation pour tenter de trouver une résolution au différend.

Il pourrait également s’agir d’une médiation bipartite seulement entre les 2 parties au conflit sans un représentant de l’organisation. Le médiateur n’ayant pas de pouvoir décisionnel il ne pourrait être garant de la faisabilité de l’ensemble des solutions trouvées par les parties.

Une médiation bipartite pourrait avoir lieu entre le Syndicat et l’employeur dans une situation qui ne concerne pas un grief individuel par exemple mais un point qui concerne l’ensemble des employés.

Dans un contexte de médiation suite à une plainte de harcèlement psychologique, les parties pourraient être séparées tout au long du processus et seul le représentant de la personne mise en cause serait présent lors du récit de la personne plaignante.

 

Le médiateur

Pour mener à bien une médiation, le médiateur doit posséder des qualités dont l’impartialité et le respect de la confidentialité. Un médiateur est non-contraignable. Il ne peut pas être appelé ultérieurement à témoigner sur une médiation qu’il a conduite. Cette confidentialité est un des facteurs qui favorise la participation des parties à la médiation. Aussi, il est important de préciser que le médiateur ne donne pas de conseils juridiques aux parties. Il les invitera néanmoins à consulter un professionnel compétent dans la nature de leur différend.

 

Conclusion

Les avantages d’une médiation organisationnelle sont indéniables. Il faudra néanmoins encore du temps pour que les façons de penser le règlement d’un différend change et que celui-ci soit abordé différemment.

Les parties devront être devront adopter une attitude collaborative pour mener à bien une médiation et le médiateur fera tout ce qui est en son pouvoir pour établir un climat de confiance.

[1] Le temps des Médiateurs, Éditions du Seuil, Paris, p.206.

[2] Jacques Faget est un chercheur français, professeur universitaire, médiateur et conférencier. Il est également l’auteur de plusieurs ouvrages dont Médiations : les ateliers silencieux de la démocratie, 2010. Éditions Érès, 2015

[3] Institut de Médiation et d’Arbitrage du Québec.

[4] Me. Thierry Bériault, L’approche intégrative à la pratique de la médiation, p.9.

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Comment rédiger une politique de prévention en matière de harcèlement ?

Avez-vous VRAIMENT pensé à votre politique ou avez-vous fait un copier-coller d’une politique trouvée sur Internet ou provenant d’une autre compagnie?

Votre entreprise a peut-être une politique de prévention en matière de harcèlement. Peut-être pas. Si vous en avez une, elle est à jour, ou pas. Dans tous les cas, il sera important lorsque vous l’écrirez ou que vous la mettrez à jour, d’éviter les copier-coller sans vous poser certaines questions. Une politique reflète un engagement. Sur un sujet aussi grave que le harcèlement, vous comprenez qu’il est primordial que l’engagement soit clair et réfléchi puisqu’advenant qu’une situation survienne, vous aurez les moyens d’agir avec une rapidité qui pourra faire une différence. Cet article a pour but de vous aiguiller sur ce qu’il devrait se trouver dans une telle politique et pourquoi.

Le début, la loi.

Tout d’abord, prenons le temps de rappeler qu’en 2004, au Québec, une disposition était ajoutée à la Loi sur les Normes du Travail (art.81.18) afin que les employeurs (hormis les employeurs de juridiction fédérale) prennent les moyens nécessaires pour prévenir et faire cesser le harcèlement psychologique. L’article 81.18 énonce la définition de ce qu’est le harcèlement psychologique et ce terme de « harcèlement psychologique » englobe toutes formes de harcèlement, dont le harcèlement sexuel. Cela risque de changer bientôt et vous aurez certainement à adapter votre politique.

Votre contexte

Lorsque je mentionne que vous devez éviter les « copier-coller » d’une politique qui a été faite dans une autre entreprise, il s’agit simplement de faire ressortir le point suivant : vous n’avez pas le même contexte et peut-être pas les mêmes ressources financières pour agir. Il est donc possible de prendre exemple mais de se questionner sur chaque point pour savoir comment, à l’intérieur de votre entreprise, cela sera applicable et comment vous pourriez mettre à exécution le tout si vous deviez intervenir. Pensez-y, on prend une assurance incendie, etc.  avant un sinistre ou un accident, pas après. C’est la même chose.

Expertise H2H

 

Les ingrédients d’une politique de prévention en matière de harcèlement

Une politique se divise en plusieurs paragraphes :

  • Énoncez les objectifs de la politique, quelques exemples :
    • Prévenir et faire cesser une situation de harcèlement psychologique mais aussi toute situation de violence ou d’incivilité dans le lieu de travail;
    • Rappeler que la prévention est la responsabilité de tous et donc qu’un objectif de la politique est d’amener les personnes visées par la politique à développer une responsabilité individuelle et collective et encourager ces personnes à signaler toutes formes de harcèlement ou de violence;
    • Informer les personnes victimes de harcèlement ou de violence sur les mécanismes de résolution des plaintes mis en place par l’entreprise;

À qui s’adresse la politique ?

Cette politique devrait s’adresser à l’ensemble des employés de l’entreprise qu’ils soient cadres ou non, syndiqués ou non. Mais elle devrait également inclure les personnes avec qui vos employés ont des interactions, donc : clients, fournisseurs, etc.

Inclure une définition de ce qu’est le harcèlement au sens de l’article 81.18 de la Loi sur les Normes du travail

« Une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié qui entraîne, pour celui-ci, un milieu de travail néfaste.

Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte atteinte et produit un effet nocif continu pour le salarié ».

Nous l’avons mentionné plus haut, cette définition inclut le harcèlement sexuel. Considérant les événements qui ont eu lieu dans les derniers mois, je le mentionnais plus haut, une définition propre au harcèlement sexuel devrait voir le jour et être intégrée à la Loi sur les Normes, c’est à suivre.

En attendant, vous pourriez également préciser clairement que cette politique de prévention inclut le harcèlement sexuel mais aussi toute forme de discrimination et d’incivilité.

Mais voilà, certaines plaintes reprochent des situations qui ne sont pas du harcèlement. Votre politique pourrait donc également inclure ce qui ne constitue pas du harcèlement, comme par exemple : l’exercice normal (sans abus ni discrimination) du droit de gestion, le stress inhérent à une fonction, un conflit entre deux employés, etc.

Les rôles et responsabilités de chacun

C’est le moment dans votre politique où l’engagement que vous prenez se concrétise. L’employeur énonce les responsabilités qu’il assumera comme par exemple :

  • En s’engageant à être le gardien de la politique, de la véhiculer et de la faire respecter;
  • En établissant un mécanisme de dépôt d’une plainte et de gestion de cette plainte;
  • En faisant cesser toutes situations qui sera portée à sa connaissance;
  • En soutenant les gestionnaires dans la gestion de ces situations lorsque des mesures devront être prises;
  • Etc.

Donc, vous devrez établir ainsi les responsabilités de chaque groupe dans votre entreprise y compris [i]aux employés qui pourraient se voir attribuer les responsabilités suivantes:

  • Dénoncer une situation dont ils ont été témoins;
  • S’engager à conserver des communications orales et écrites de manière respectueuse;
  • Etc.

Le mécanisme de plainte

Vous devrez décrire comment un employé devra s’y prendre s’il se pense victime de harcèlement et souhaite déposer une plainte. Mettrez-vous en place un formulaire de plainte ? Qui sera la personne qui sera désignée pour recevoir cette plainte? Cette personne est-elle jugée compétente dans le domaine ou devrez-vous prévoir une formation? Rappelons que la recevabilité d’une plainte est une étape délicate.

C’est à cette étape que le « copier-coller » d’une autre politique est dangereux. Il faudra que vous déterminiez, selon les ressources humaines et financières de votre entreprise, ce que vous serez en mesure de mettre en place.

Vous devriez prévoir dans votre politique 2 processus de résolution d’une plainte :

  • Un processus informel, qui prévoirait par exemple de régler la situation avec une médiation, c’est-à-dire une rencontre avec la personne mise en cause, la personne plaignante et une personne compétente pour mener la discussion (médiateur, conseiller(ère) en ressources humaines).
  • Un processus formel qui prévoit qu’une enquête pourrait être menée par une personne compétente en la matière. Cette personne peut appartenir à l’entreprise ou être une personne externe. La décision se ferait en fonction de la compétence disponible à l’interne, selon les personnes impliquées dans la plainte ou encore selon le sujet. Il est important que ce processus soit impartial et donc que les parties impliquées aient confiance dans le processus et lui accorde de la crédibilité.

Si votre entreprise est syndiquée il faudra évidemment intégrer les mécanismes déjà prévus dans la convention collective et le mentionner dans la politique.

Et l’après ?

La politique doit également prévoir les conséquences d’une plainte:

  • Quelles seraient les conséquences si une enquête démontrait que les allégations répondent effectivement à la définition de harcèlement;
  • Quelles seraient les mesures possibles si, même si la situation n’a pas été qualifiée de harcèlement mais que des comportements ont tout de même été jugés répréhensibles;
  • Que la plainte est jugée frivole c’est-à-dire que les accusations sont mensongères et ont été faites dans le but de nuire. Il pourrait être mentionné que la personne risquerait des mesures sévères pouvant aller jusqu’au congédiement ;
  • Etc.

Et enfin, n’oubliez pas de réviser votre politique. Une mise à jour, ce n’est pas seulement la relire annuellement et changer la date (oui oui, je vous assure ! D’ailleurs beaucoup ne la lise pour la première fois que quand il est question de s’en servir). Une mise à jour signifie qu’une fois par année, vous vous assurez d’intégrer les changements qui auraient pu avoir lieu dans votre entreprise et que ceux-ci sont reflétés (l’arrivée d’un syndicat, un département de ressources humaines alors qu’il n’y en avait pas, les rôles et responsabilités préalablement distribués sont cohérents avec la réalité, etc.).

[i] L’emploi du masculin dans le texte désigne à la fois les hommes et les femmes et n’a pour unique but que celui d’alléger le texte.

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ENQUÊTE DE HARCÈLEMENT AU TRAVAIL https://expertise-h2h.com/gestion/enquete-de-harcelement-travail/ https://expertise-h2h.com/gestion/enquete-de-harcelement-travail/#respond Thu, 21 Sep 2017 20:55:20 +0000 https://expertise-h2h.com/?p=606 ENQUÊTE DE HARCÈLEMENT AU TRAVAIL Comment gérer une plainte de harcèlement au travail? Comme nous l’avons vu dans notre article sur la Prévention des Conflits et du harcèlement en milieu de travail, l’obligation d’un employeur en matière de prévention en matière de harcèlement au travail varie selon qu’il s’agisse d’une entreprise [...]

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ENQUÊTE DE HARCÈLEMENT AU TRAVAIL

Comment gérer une plainte de harcèlement au travail?

Comme nous l’avons vu dans notre article sur la Prévention des Conflits et du harcèlement en milieu de travail, l’obligation d’un employeur en matière de prévention en matière de harcèlement au travail varie selon qu’il s’agisse d’une entreprise de juridiction fédérale (Code Canadien) ou de juridiction provinciale (Loi sur les Normes du Travail).

Mais malgré les efforts de prévention il arrivera peut-être que vous ayez à gérer ou à vivre une plainte de harcèlement. La loi désire protéger les employés de « toutes formes de harcèlement ». En d’autres termes, qu’il s’agisse de harcèlement moral (ou harcèlement psychologique), de harcèlement sexuel, de cyberharcèlement ou de violences physiques, toutes les formes de harcèlement sont prises en compte dans la recherche d’un « milieu de travail sain et exempt de toute forme de harcèlement ».

Une plainte de harcèlement est une accusation grave. Personne ne souhaite se retrouver dans cette situation, pas plus la personne plaignante, potentiellement victime d’événements qui ont eu des conséquences néfastes sur sa santé, sur sa vie professionnelle et privée que la personne mise en cause qui se voit accusée et qui devra, elle aussi, gérer les potentielles répercussions sur sa vie professionnelle et privée (certaines personnes restant sur le préjugé qu’il « n’y a pas de fumée sans feu »).

Diligence !

Ce que vous devez retenir est que vous devez agir avec diligence. Votre rapidité d’actions empêchera une situation de se détériorer davantage et vous démontrerez votre bonne foi dans votre souci de protection de vos employés lors d’une telle situation. Mais attention, rapidité ne signifie pas précipitation.

Cet article ne remplacera pas l’expertise nécessaire pour mener à bien une enquête mais vous aidera à en comprendre le processus à haut niveau si vous aviez à traiter une plainte ou à la vivre comme étant une partie impliquée.

Que faire lorsque vous recevez une plainte en matière de harcèlement au travail ?

Vous devez être rapides et faire plusieurs choses simultanément tout en conservant la confidentialité de la plainte :

–          Relire ce que dit votre politique et procédure en la matière, si votre entreprise en possède une;

–          Informer la personne mise en cause d’une plainte déposée à son endroit;

–          Faire cesser la conduite alléguée en instaurant une mesure transitoire au besoin;

–          Étudier la recevabilité de la plainte. De l’étude de cette recevabilité de la plainte, naitra votre obligation de faire enquête et donc d’éventuellement nommer un enquêteur au dossier et lui confier officiellement le mandat d’enquêter;

–          Préparer un calendrier des rencontres et définir le lieu où elles se tiendront. Le lieu devrait permettre de garantir la confidentialité des rencontres.

–          Important à prendre en considération : si les comportements reprochés relevés du code criminel (agression sexuelle par exemple), il faudrait que les autorités compétentes soient informées car l’enquête relèverait alors de leur compétence.

Plus précisément, en quoi consiste ces étapes ?

  • Politique et procédure en matière de harcèlement au travail

1-      Si votre compagnie est outillée d’une Politique en matière de harcèlement au travail il est temps de la relire. Encore mieux, si cette politique prévoit le mécanisme d’une plainte, regardez quelles sont les étapes prévues dans votre organisation et si ces étapes sont respectées. En effet, vous pourriez vous faire reprocher de ne pas avoir respecter les étapes préalablement prévues. Par exemple, la procédure prévoit peut-être qu’une plainte peut d’abord être traitée de manière informelle selon la nature des allégations. La procédure pourrait prévoir qu’une plainte doit être rédigée par écrit et envoyée à une personne ou un service en particulier, ou encore certaines organisations syndiquées ont un mécanisme conjoint avec le(s) Syndicat(s) présent(s) dans la compagnie pour gérer les enquêtes en matière de harcèlement. Il ne faudrait donc pas que vous omettiez des étapes.

Pour les entreprises qui ne possèdent pas une telle politique, peut-être que cet article vous fera réfléchir à sa potentielle mise en place.

  • Faire cesser le ou les comportements inappropriés ou la mesure transitoire

2-      Informer la partie mise en cause. Il est un principe de base qu’une personne accusée doit en avoir connaissance et doit pouvoir se défendre. La personne mise en cause pourrait vouloir chercher conseils auprès de son Syndicat ou d’un avocat.

3-      Lorsqu’une plainte en harcèlement est déposée, il est de la responsabilité de l’employeur, ou de son représentant, de faire cesser le(s) comportement(s) inapproprié(s). Évidemment le tout doit être fait dans les meilleurs délais (comprendre : tout de suite). Comment ? En instaurant par exemple une mesure transitoire. En quoi consiste une mesure transitoire ? Elle permet de protéger autant la personne plaignante que la personne mise en cause. Cette mesure évite que la situation dégénère suite au dépôt de la plainte. Il arrive que la personne qui porte plainte soit en arrêt de travail à ce moment-là. La mesure transitoire est donc mise en place d’elle-même puisque la personne plaignante n’est pas au travail et ne le sera probablement pas avant que l’enquête soit terminée. Mais attention, une mesure transitoire ne doit pas être perçue comme une reconnaissance de culpabilité. La procédure doit être bien expliquée aux parties pour éviter tous malentendus.

La mesure transitoire pourrait aussi consister à :

affecter temporairement la personne plaignante ou la personne mise en cause dans un autre département lorsque cela est possible;

– si la plainte découle d’une relation verticale (employé(e) versus sa/son gestionnaire), il peut être envisagé que la personne relève temporairement d’un(e) autre gestionnaire tout en restant dans son poste ;

– si les deux premières solutions n’étaient pas envisageables, vous pourriez aussi envisager de suspendre avec solde pour fin d’enquête la personne plaignante ou la personne mise en cause en prenant soin d’expliquer à la partie qui sera suspendue momentanément qu’il ne s’agit pas d’une sanction ou d’une reconnaissance d’une quelconque conclusion hâtive mais bien d’un mécanisme de protection pour toutes les parties.

– Même chose si la plainte découlait d’une relation horizontale (employés sans lien de hiérarchie). Il serait possible de considérer de transférer temporairement une des deux personnes dans un autre service ou selon les enjeux de suspendre avec solde les deux parties pour fins d’enquête. Là encore, la démarche devra être bien expliquée pour éviter les perceptions négatives.

Qu’elle que soit la mesure transitoire retenue, il est important de tout faire pour maintenir la réputation des personnes. Cette recherche de préservation de la réputation des personnes et de la confidentialité de la plainte, peut favoriser le choix de la mesure transitoire.

Si vous décidiez de ne pas mettre en place de mesure transitoire, il faudrait minimalement que vous mettiez en place un mécanisme de vigie pour vous assurer que la personne plaignante ne subit pas de représailles suite au dépôt de sa plainte et que le climat de travail est sain pour toutes les personnes impliquées ainsi que pour leurs collègues.

  • La recevabilité de la plainte

4-      Idéalement vous avez, lors de la connaissance de la plainte, demandé à la personne plaignante de vous remettre une plainte par écrit. Cette plainte devrait comporter toutes les allégations faites contre la personne mise en cause. C’est en analysant cette plainte écrite que vous serez en mesure de déterminer sa recevabilité. La recevabilité de la plainte devrait être étudiée par une personne du Service des Ressources humaines ou par la personne identifiée selon la Politique en la matière s’il en existe une.

Comme pour l’enquête, la recevabilité de la plainte devrait être étudiée par une personne compétente en la matière.

Qu’est-ce que la recevabilité d’une plainte ?

Pour être capable de déterminer si une plainte est recevable et mérite enquête, il faut d’abord rappeler la définition de ce qu’est du harcèlement en milieu de travail :

Le harcèlement au travail est défini comme étant :

–          Une conduite vexatoire;

–          Qui se manifeste de façon répétitive (attention cependant, un seul événement pourrait être suffisant si celui-ci est jugé suffisamment grave et a les mêmes conséquences qu’une conduite répétée);

–          De manière hostile ou non désirée;

–          Qui porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié;

–          Qui entraîne un milieu de travail néfaste ou, dans le cas de la conduite grave unique, un effet nocif continu.

Ces 5 éléments doivent être présents pour déterminer qu’il s’agit de harcèlement en milieu de travail.

Pour être capable de déterminer si une plainte est recevable et mérite enquête, il faut également rappeler ce qui ne constitue pas du harcèlement comme par exemple :

–          La gestion de la non-performance,

–          La gestion disciplinaire.

Mais attention même si ces exemples relèvent d’un droit de gestion, il faut que l’exercice de ce droit ne soit pas fait de façon abusive ou discriminatoire.

L’analyse de la recevabilité de la plainte devrait donc statuer si les allégations faites s’avéraient être réelles et fondées si elles répondraient à la définition de harcèlement. Souvent, même si l’analyse de la recevabilité de la plainte n’est pas tranchée, les employeurs préfèreront faire enquête afin de s’assurer de faire la lumière sur ce qui est allégué et répondre à leurs obligations.

Enquête de harcèlement au travail

Après l’analyse de recevabilité de la plainte ? Le choix d’un enquêteur.

Si vous en venez à la conclusion que vous souhaitez qu’une enquête soit menée, il vous faudra nommer un enquêteur. L’enquêteur pourrait provenir de l’interne comme de l’externe. Il lui faudra dans tous les cas posséder les qualités suivantes :

–          Être compétent pour mener l’enquête. On entend par compétence une personne qui a une formation pertinente en la matière et qui a appris à gérer ce genre de dossier;

–          Impartial et neutre. Même si l’enquêteur est choisi à l’interne, il ne devra en aucun cas connaître ni la personne plaignante ni la personne mise en cause ni la situation pouvant avoir conduit à la plainte. De plus, il devra pouvoir mener son enquête sans pression de devoir prendre position pour une ou l’autre des parties;

–          Démontrer une grande capacité d’écoute;

–          Être disponible pour mener l’enquête dans les meilleurs délais;

–          Être en mesure de rédiger le rapport requis.

–          Garder l’ensemble de l’enquête confidentiel.

Enfin, le rôle de l’enquêteur n’est pas de juger une personne ou de porter des jugements de valeurs mais de qualifier une situation selon les critères mentionnés plus haut.  La liste des qualités requises est loin d’être anodine. Le fait de confier une enquête à une personne qui n’en a pas la compétence peut avoir des répercussions désastreuses sur les personnes impliquées dans l’enquête et sur votre entreprise. L’enquêteur est tenu de respecter une grande rigueur dans l’exécution de son enquête en ayant une méthodologie définie. L’ordre des CRHA[1] et l’Ordre des Avocats ont des codes de conduite à respecter pour mener ce genre d’enquête. Un enquêteur devrait toujours être en mesure de justifier sa méthodologie pour l’exécution d’une enquête. Il pourrait être amené à l’expliquer devant un arbitre.

[1] CRHA_ Conseillers en Ressources Humaines Agréés

Comment se passe une rencontre ?

L’enquêteur devrait idéalement suivre l’ordre suivant pour les rencontres :

1-      La personne plaignante. Il faudra à la personne plaignante assumer une grande partie du fardeau de la preuve, c’est-à-dire, apporter les éléments de ce qu’elle avance. La personne plaignante n’est pas toujours en mesure de prouver par des documents ou autres preuves concrètes ce qu’elle allègue. Il faudra donc que l’enquêteur tienne compte, entre autres choses, de la prépondérance de la preuve, c’est-à-dire lorsqu’un fait est plus probable d’avoir effectivement eu lieu que l’inverse. Comment ? En évaluant par exemple la vraisemblance, la cohérence et la constance du récit. L’enquêteur fera également appel à la notion de « personne raisonnable » c’est-à-dire en se demandant comment une personne, qualifiée dans la moyenne des autres, placée dans les mêmes circonstances que la personne plaignante aurait-elle réagit?

2-      La personne mise en cause. Il faudra à la personne mise en cause répondre aux allégations faites contre elle. La personne mise en cause devrait avoir tout le temps nécessaire pour répondre à chacune des allégations et fournir, elle aussi, tous les documents qu’elle juge pertinents pour l’analyse de la plainte. Lorsque des allégations sont en lien avec un exercice lié à un droit de gestion, comme la gestion d’un dossier de non-performance par exemple, un gestionnaire qui aura gardé des notes des diverses rencontres ou des courriels en lien avec d’éventuelles demandes ou évaluations verra sa tâche facilitée (vous pouvez lire l’article sur ce sujet et ferez par vous-même le lien de l’importance de documenter tous dossiers en lien avec un suivi qu’il soit disciplinaire ou autre).

3-      Les témoins. Les témoins doivent être rencontrés dans le but de corroborer ou d’infirmer les dires des deux parties. Avant de convoquer un témoin il faut se demander la plus-value de son témoignage pour l’enquête. En effet, il s’agit d’identifier les personnes clés, celles qui ont été citées comme ayant été réellement témoins d’un événement particulier ou celles qui peuvent apporter des explications sur des questionnements liés à l’enquête. Il ne s’agit pas, vous le comprenez, de multiplier considérablement les rencontres de témoins cela afin que le moins de personnes possibles soient au courant du fait de l’enquête et donc de minimiser l’atteinte à la réputation des parties.

4-      Éventuellement une 2ème rencontre avec la personne plaignante ou la personne mise en cause pour revenir sur certains éléments s’ils ne sont pas clairs ou si des contradictions apparaissaient.

Cet ordre peut différer selon certaines circonstances.

Chaque personne rencontrée lors de l’enquête a le droit d’être accompagnée. Il faut néanmoins mettre des balises claires sur le fait qu’une personne qui assiste au témoignage d’une des parties, ne pourra pas être elle-même entendue à titre de témoin ensuite et cela afin que son récit ne soit pas influencé. Aussi, une personne accompagnatrice ne devrait pas intervenir dans les échanges entre l’enquêteur et la personne plaignante ou mise en cause ou témoin. Toutes les personnes rencontrées, y compris les personnes accompagnatrices, devront s’engager à garder le fait de l’enquête confidentiel et donc, tout ce qu’ils ont entendu.

Certains enquêteurs enregistrent les rencontres, certains retranscrivent ensuite les enregistrements sur papier, d’autre non. D’autres enquêteurs, dont moi, prennent des notes les plus fidèles possibles des propos tenus. Ces notes dites « contemporaines » se veulent être quasiment du mot pour mot.

Dans tous les cas, les personnes rencontrées lors de l’enquête doivent pouvoir prendre connaissance des notes prises et en assurer l’exactitude.

Enquête de harcèlement au travail

Les conclusions de l’enquête

Une fois tous les témoignages et les documents recueillis, l’enquêteur devrait être en mesure de statuer sur les allégations de la personne plaignante. Il remet un rapport à la personne d’autorité qui lui a confié le mandat. Le rapport reste généralement confidentiel mais il peut en être différemment selon la politique en vigueur dans la compagnie.

Comme nous l’avons dit précédemment, les conclusions de l’enquête devraient clairement établir si les cinq critères de la définition de harcèlement sont rencontrés ou non et le rapport devra en faire état.

L’enquêteur peut en venir aux conclusions suivantes :

–          Il n’y a pas de harcèlement au sens de la loi et la politique interne a été respectée;

–          Il n’y a pas de harcèlement mais des éléments sont à considérer;

–          Il n’y a pas de harcèlement et la plainte est frivole;

–          Il y a harcèlement et la politique interne n’a pas été respectée

L’enquêteur peut rendre un rapport de recommandations au mandant mais il appartient à l’employeur, et non à l’enquêteur, de prendre les décisions qu’il juge appropriées suite aux conclusions de l’enquête.

La personne plaignante et la personne mise en cause devront être rencontrées pour connaitre les conclusions de l’enquête. Dans le cas d’une plainte de harcèlement où la conclusion serait à l’effet que l’ensemble des allégations ne répond pas à la définition de harcèlement, il est tout de même important que la personne plaignante sache que l’enquête ne nie pas ses propos mais que la prépondérance de la preuve n’a pas permis de qualifier l’ensemble des allégations comme étant du harcèlement. Même chose pour la personne mise en cause qui, même si la conclusion était à l’effet qu’il n’y a pas harcèlement, devrait se voir expliquer les différents manquements qui auraient pu être relevés.

Si l’enquête révélait que la plainte est frivole ou mensongère, des conséquences pourraient être prises contre la personne ayant initiée la plainte.

Une entreprise qui connait une telle situation devrait en tirer un bénéfice et en profiter pour corriger certains éléments soulevés par l’enquête. Il peut par exemple s’agir d’un manque de gestion, d’un manque de formation, d’un manque dans l’organisation du travail, etc.

Conclusion

Une enquête est un processus très sérieux qui demande que plusieurs éléments soient respectés, notamment : la diligence, l’impartialité, la confidentialité, la compétence. Une enquête bien menée déterminera l’après enquête. Ne pas respecter ces principes ou bâcler une enquête pourrait avoir de fâcheuses conséquences pour les personnes impliquées, comme pour leurs collègues et donc pour l’entreprise.

Pour les personnes qui souhaiteraient en savoir davantage sur les possibles recours, vous pouvez vous référer au site de la CNESST. [1]

[1] CNESST- Commission des Normes, de l’Équité et de la Santé et Sécurité au Travail

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Conflits et harcèlement au travail, mieux vaut prévenir que…

Votre meilleure carte à jouer : la prévention !

              Si vous ne deviez retenir qu’une seule chose du présent article, soyez convaincus de ceci : l’évitement ne fonctionne pas, un conflit ne se règle pas seul avec le temps, il s’envenime. Autrement dit, il faut gérer un conflit et au surcroit avec diligence, dès qu’il prend naissance ou dès que vous en êtes informés, ou que vous en êtes témoins, dépendamment de votre rôle dans l’organisation.

            Le piège est de penser que « c’est de l’enfantillage », ou que « ça va se tasser ». Un conflit non géré ou mal géré aura inévitablement des répercussions sur l’entreprise : sur la santé des personnes, sur la productivité d’un département, sur le taux de roulement, le taux d’absentéisme ou même sur la réputation d’une compagnie. De bons employés ou des clients informés de certaines formes de conflit internes pourraient décider de quitter une entreprise ou de ne plus traiter avec elle.

En revanche, un conflit géré de façon adéquate, avec impartialité, empathie, sans jugement et dans la recherche d’une solution pourra être source d’améliorations et, au final, vécu de façon positive. Il en est de même lors de situation d’une possible situation de harcèlement. La rapidité d’action minimisera les impacts.

Que dit la loi ?

Une entreprise de juridiction provinciale a l’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, de la faire cesser (art.81.19 de la Loi sur les Normes du Travail). Cette obligation en est une de moyen, et non de résultat. Qu’est-ce que cela veut dire? Que l’entreprise doit mettre tout en œuvre pour éviter une telle situation sans pour autant garantir d’y arriver.

Une entreprise de juridiction fédérale n’est pas soumise à la Loi sur les Normes du Travail mais voit sa responsabilité résider dans les articles 124 et suivants du Code Canadien du Travail « l’employeur veille à la protection de ses employés en matière de santé et sécurité au travail ».

Qui sont les responsables ?

Mais attention, un climat de travail sain est la responsabilité et le devoir de tous les acteurs de l’entreprise : l’employeur et ses représentants (gestionnaires) mais aussi les collègues ou les clients avec lesquels un employé devrait traiter.

Les obligations d’une politique de prévention est étendue dans le temps. Elle n’est pas seulement valable sur les heures de bureaux. Un collègue ou un gestionnaire qui userait d’intimidation, de gestes ou de paroles inappropriés y compris en dehors des heures ou des lieux du travail contreviendrait à la Politique de l’entreprise. Dans l’univers actuel des médias sociaux et des cellulaires omniprésents, des messages textes inappropriés, même s’ils sont envoyés à l’individu et non au « professionnel » sera traité de la même façon. Une personne victime d’intimidation, d’abus ou de harcèlement ne vit pas la chose différemment qu’elle soit sur les lieux du travail ou non, en dehors des heures de travail ou non.

Comment une entreprise s’assure de respecter les attentes prodiguées par les différentes lois en terme de prévention?

  • En instaurant par exemple une Politique de prévention en matière de conflits et de harcèlement au travail et en s’assurant que cette politique soit connue et respectée de tous les employés. Des gestionnaires et des employés bien formés sur cette question permet également une meilleure prévention puisqu’ils seront plus réactifs s’il y avait des manquements aux comportements attendus;
  • En formant les gestionnaires sur les situations à risques : gestion de la discipline, gestion de la non-performance, iniquité, courage managérial, etc.;
  • En prônant une bonne communication et de la transparence;
  • En étant clair sur la tolérance Zéro. Véhiculez qu’il n’y a aucune tolérance pour des comportements comme le harcèlement et les possibles conséquences suite à de tels agissements;
  • En étant attentif au manque de courage managérial observé;
  • En mettant en place des tableaux de bords, des indicateurs qui permettront de déceler les potentiels enjeux comme par exemple, un fort taux de roulement dans un département, un accroissement du taux d’absentéisme, etc.;
  • En gérant la civilité. Il y a des manières de s’exprimer, oralement comme à l’écrit. Des standards de politesse doivent être établis et respectés pour que chacun sache ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas. Les abus langagiers ou des courriels sans aucune forme de politesse sont souvent sources de dérapage.
Expertise H2H: Votre solution pour les enquêtes internes et situations délicates comme le harcèlement. Partout au Québec.

Comment identifier un conflit ou du harcèlement au travail?

Qu’est-ce qu’un conflit ? Il s’agit, selon la définition[1], d’«une opposition de sentiments, d’opinions, d’intérêts ». Cette opposition créée des tensions, des non-dits, des perceptions mais aussi des confrontations plus ou moins intenses. Il faut donc différencier « un conflit » d’une simple mésentente ou d’un désaccord. Êtes-vous face à deux personnes (ou plus) qui ne sont pas d’accord sur un sujet et qui l’ont exprimé ou face à des personnes qui ne souhaitent plus travailler ensemble ?

[1] Définition du Larousse

Qu’est-ce que le harcèlement au travail ?

La définition du harcèlement au travail est la suivante : « Des gestes hostiles ou non-désirés, une conduite vexatoire, une atteinte à la dignité ou à l’intégrité de la personne, une conduite qui a un effet néfaste sur le milieu de travail »[1].  Pour qu’une situation soit qualifiée de harcèlement, elle devra répondre à tous ces critères. Il y a également la notion de répétition des faits, à moins qu’un seul événement soit jugé suffisamment grave, c’est-à-dire qu’il a engendré les mêmes conséquences.

Contrairement au conflit, il y a généralement dans une situation de harcèlement au travail un rapport de « force-faiblesse », de « dominant-dominé ». Nous sommes généralement face à une situation sournoise, un conflit qui n’a pas éclaté, des paroles ou des gestes qui sont allés trop loin devant témoins ou portes fermées.

Une accusation de harcèlement au travail est une accusation grave et qui est lourde de conséquences pour la personne plaignante comme pour la personne mise en cause. Dénoncer ou faire face à des accusations n’est facile pour personne. Lorsqu’une telle situation est connue de l’employeur ou de ses représentants, il est préférable de mettre en place une mesure transitoire. Idéalement, il est recommandé lorsque cela est possible, qu’une des personnes soit transférée dans un autre secteur momentanément ou relève hiérarchiquement d’une autre personne, etc. Parfois, la personne plaignante est en congé maladie lorsqu’elle dépose sa plainte donc la mesure transitoire est, par le fait même, déjà en place. Cette mesure permet de limiter ou de faire cesser les contacts et donc de faire cesser une situation.

[1] http://www.cnt.gouv.qc.ca/en-cas-de/harcelement-psychologique/index.html

Qu’est-ce qui n’est pas du harcèlement au travail?

Il est important de nommer ici les situations qui sont souvent confondues avec du harcèlement mais qui n’en sont pas et relèvent d’un droit de gestion comme le suivi d’un dossier disciplinaire, le suivi au niveau de l’absentéisme ou des retards, la gestion de la non-performance, une réticence au changement, le stress intrinsèque relié à une fonction de par la perception d’un individu. Mais attention, toutes ces situations rattachées à un droit de gestion doivent être traitées par un gestionnaire sans abus ou discrimination, ce qui sinon changerait bien évidemment la manière de qualifier cela.

Un conflit ou une situation de harcèlement entre un gestionnaire et un employé ou le conflit vertical.

Lors des enquêtes en matière de harcèlement que j’ai réalisées, j’ai pu constater que même si les conclusions sont souvent à l’effet qu’il n’y a pas de harcèlement au sens de la loi, il y a souvent des sources communes qui ont conduites les personnes plaignantes à déposer leur plainte: un manque de communication, un suivi de performance incompris ou mal géré, un changement organisationnel, des suivis disciplinaires, la différence de traitement, la charge de travail, de l’incivilité, etc. Un gestionnaire devrait donc être formé, outillé, pour identifier les situations potentiellement à risques et ainsi éviter des maladresses qui conduisent à une mauvaise perception. Un gestionnaire devrait, par exemple, connaître les politiques internes et la façon d’adresser des situations même si celles-ci relèvent de son droit de gestion. Comme nous le disions plus haut, un climat de travail sain est de la responsabilité de tous. Les employés d’une entreprise doivent connaître la Politique en matière de prévention lorsqu’il en existe une dans la compagnie. Un gestionnaire doit connaître la Politique en matière de prévention du harcèlement mais doit également en être un ambassadeur car avoir une politique c’est bien mais si vous ne la faites pas vivre dans l’entreprise, elle sera vaine.

Un conflit ou une situation de harcèlement entre collègues ou le conflit horizontal

Le conflit ne nait pas forcément dans une opposition hiérarchique mais peut provenir par exemple de l’obtention par l’une des personne d’un poste que l’autre personne visait, de rumeurs, de caractères incompatibles, d’incivilité, de tâches mal définies qui ont pour effet que les deux personnes ont la perception que l’une empiète sur le travail de l’autre, d’enjeux de pouvoir, etc. Il faut absolument agir le plus rapidement possible pour que le climat de travail de l’ensemble de l’équipe ne se détériore pas ou encore voir apparaître la formation de clans et donc que la situation prenne de l’ampleur. Les gestionnaires doivent aller chercher de l’aide auprès de leur propre supérieur, des ressources humaines ou d’une personne externe. Souvenez-vous toujours, un conflit ne se règle pas si rien n’est fait.

Conflits organisationnels, les conflits silencieux

Des conflits peuvent également prendre naissance entre départements qui ont des objectifs différents et ces conflits peuvent rester silencieux : tout le monde le sait mais personne ne dit ou ne fait rien. Encore là, l’entreprise s’expose à perdre ses meilleurs éléments ou des parts de marché car la productivité n’est pas à son maximum, ou les absences se multiplieront.

Sur le même genre de conflits, se retrouvent les jeux politiques qui emmènent parfois des tensions entre gestionnaires. Des tensions souvent perceptibles par leurs équipes respectives. Au même titre, ces conflits doivent être gérés. S’ils peuvent être positifs à court terme pour la productivité puisque les deux protagonistes sont dans la compétitivité, ils seront eux-aussi néfastes si le conflit s’éternise.

Le courage

Les conflits font appel au courage de chacun. Le courage de dénoncer pour la personne plaignante, le courage de dénoncer une situation pour un témoin, le courage managérial pour adresser un problème et non l’éviter, le courage d’affronter les allégations pour la personne mise en cause.

Le piège dans lequel tombent souvent les gestionnaires lorsqu’ils sont confrontés à des situations conflictuelles est de penser que « c’est de l’enfantillage », ou que « ça va se tasser ». Il n’est pas rare d’observer un manque de courage managérial face à ce genre de situations mais il y a souvent, aussi, un simple manque de formation du gestionnaire pour gérer les conflits. Mais attention, le gestionnaire n’est pas seul à pouvoir intervenir mais il lui appartient par contre d’interpeller les ressources à l’interne qui pourraient lui venir en aide : son supérieur ou une personne du service des ressources humaines. Évidemment, si le gestionnaire est un protagoniste dans le conflit, le supérieur de celui-ci ou les ressources humaines devront intervenir dès qu’ils auront la connaissance des faits.

Et après ?

Dans la gestion d’un conflit, il faut penser à l’après et chercher les solutions potentielles qui seront acceptables pour les deux parties et surtout comprendre d’où est né le conflit pour éviter une récidive. Un conflit peut se régler avec une médiation. Les personnes qui ont pris part au conflit doivent être incluses dans la recherche des solutions mais leur participation doit rester volontaire et doit être de bonne foi. Une vigie devra être faite régulièrement suite à la mise en place des solutions afin de s’assurer des résultats attendus et éviter que la situation recommence.

Dans un cas de harcèlement au travail, lorsqu’une plainte est déposée, la situation se règlera suite à une enquête faite par une personne compétente en la matière et impartiale, que l’enquête soit faite à l’interne ou par une personne extérieure à l’entreprise.

Vous l’avez compris, votre rapidité d’action dans ces situations sera déterminante pour la suite. Un conflit a un coût. Alors dites-vous que plus vite vous prendrez actions, moins les conséquences seront lourdes et moins d’énergie vous devrez mettre pour rétablir un climat de travail sain.

Vos employés doivent savoir où aller chercher de l’aide (gestionnaires, Ressources humaines, syndicat, PAE, etc.). Vous devez communiquer l’ouverture dont vous ferez toujours preuve s’ils venaient parler d’une telle situation.

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C’est bientôt les vacances, déconnectez!

Le droit ou le devoir de déconnexion

Le droit à la déconnexion

L’été est à nos portes, c’est bientôt les vacances. Vous avez hâte, vous avez des plans de voyage, de chalet, peu importe où vous serez, ne pas rentrer travailler quelques jours ou semaines vous donne déjà des ailes. C’est parfait !

Vous allez vous relaxer…et peut-être même vraiment déconnecter. Oui, peut-être. Peut-être parce que vous avez une de ces belles applications sur votre téléphone cellulaire qui vous permet, même à distance, même en vacances, de rester connecter avec ce qu’il se passe au bureau et donc de regarder vos courriels tous les jours ou presque. Peut-être aussi que vous vous interrogez sur où vous souhaiteriez être à la rentrée, les « bonnes résolutions du mois de septembre ».

On parle de « droit à la déconnexion » de l’autre côté de l’Atlantique. Depuis le 1er janvier 2017 en France, les entreprises de plus de 50 salariés ne peuvent plus exiger qu’un employé réponde à ses courriels ou à des appels après ses heures normales de travail. L’idée derrière ce droit à la déconnexion énoncé dans l’article 55 de la loi du travail est de protéger l’équilibre travail/famille.

À moins de dérives et d’abus de certains employeurs, la majorité des salariés qui ne décrochent pas de leur cellulaire ne le font pas parce que leur employeur leur a demandé (pas vrai?). Ils le font (vous le faites) car cela est devenu, pour ceux dont le cellulaire est fourni par l’entreprise, une norme, quelque chose de banal. Cela n’en fait pas pour autant quelque chose de normal. Comme recevoir des courriels d’un collègue ou d’un gestionnaire à des heures tardives ou à des heures dont même le soleil n’est pas jaloux. Ou encore donc, assurer une vigie et répondre à des courriels alors que vous êtes en « vacances ».

Avez-vous vraiment besoin d’une loi pour vous rappeler que vous n’avez pas seulement ce droit mais ce devoir de déconnexion ? Vous n’avez rien à gagner à ne pas déconnecter complètement. Votre employeur non plus. Acceptez que la terre continue de tourner, que vous n’êtes pas indispensable. Acceptez que de ne pas décrocher complètement augmente vos risques d’« écœurantite » aigue (ou d’un épuisement en bonne et due forme) !

Le droit à la déconnexion

Pensez-y. Un gestionnaire qui continue à répondre à des courriels pendant ses vacances ne lance pas de bons messages. Ni à son supérieur, ni à son équipe. Ne sait-il pas déléguer? Ne forme-t-il pas sa relève? N’a-t-il pas confiance en son équipe? Donne-t-il le message qu’il s’attend à la même chose de la part des membres de son équipe?

Et puis pour l’idée que vous vous faites non pas de vous dans 5 ans, mais de vous dans 3 mois, quand l’été sera fini (oui déjà!), vous vous devez de prendre une vraie pause.

Les entreprises redoublent de rivalité, à qui seront les plus créatives pour vous offrir tout le bien-être de l’univers dans leurs murs. Mais dites-vous une chose et méditez cela au bord de la piscine, de la plage, du lac ou de votre balcon pendant vos prochaines vacances : personne ne peut être responsable de votre bonheur, à part vous.

Alors plutôt que de lire les courriels du bureau, profitez des vacances pour vous demander comment serez-vous encore plus heureux à la rentrée si vous l’êtes déjà ou si vous ne l’êtes pas, pour vous demander pourquoi et faire votre plan d’action.

Sur ce, bonnes vacances !

Expertise H2H - Expertise H2H offre aux entreprises des conseils de qualité en gestion des ressources humaines de manière efficiente. Expertise H2H c’est aussi votre solution pour prendre en charge les enquêtes en milieu de travail. Notre professionnalisme et notre éthique de travail sauront vous accompagner dans ces situations délicates et cela partout à travers le Québec. Nous saurons trouver ensemble l’approche qui vous convient.

Si vous souhaitez en savoir davantage sur ce que nous pouvons faire pour vous,
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