Conflits et harcèlement au travail, mieux vaut prévenir que…

Une entreprise de juridiction provinciale a l’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, de la faire cesser (art.81.19 de la Loi sur les Normes du Travail). Cette obligation en est une de moyen, et non de résultat. Qu’est-ce que cela veut dire? Que l’entreprise doit mettre tout en œuvre pour éviter une telle situation sans pour autant garantir d’y arriver.

Une entreprise de juridiction fédérale n’est pas soumise à la Loi sur les Normes du Travail mais voit sa responsabilité résider dans les articles 124 et suivants du Code Canadien du Travail « l’employeur veille à la protection de ses employés en matière de santé et sécurité au travail ».

Mais attention, un climat de travail sain est la responsabilité et le devoir de tous les acteurs de l’entreprise : l’employeur et ses représentants (gestionnaires) mais aussi les collègues ou les clients avec lesquels un employé devrait traiter.

Les obligations d’une politique de prévention est étendue dans le temps. Elle n’est pas seulement valable sur les heures de bureaux. Un collègue ou un gestionnaire qui userait d’intimidation, de gestes ou de paroles inappropriés y compris en dehors des heures ou des lieux du travail contreviendrait à la Politique de l’entreprise. Dans l’univers actuel des médias sociaux et des cellulaires omniprésents, des messages textes inappropriés, même s’ils sont envoyés à l’individu et non au « professionnel » sera traité de la même façon. Une personne victime d’intimidation, d’abus ou de harcèlement ne vit pas la chose différemment qu’elle soit sur les lieux du travail ou non, en dehors des heures de travail ou non.

• En instaurant par exemple une Politique de prévention en matière de conflits et de harcèlement au travail et en s’assurant que cette politique soit connue et respectée de tous les employés. Des gestionnaires et des employés bien formés sur cette question permet également une meilleure prévention puisqu’ils seront plus réactifs s’il y avait des manquements aux comportements attendus;
• En formant les gestionnaires sur les situations à risques : gestion de la discipline, gestion de la non-performance, iniquité, courage managérial, etc.;
• En prônant une bonne communication et de la transparence;
• En étant clair sur la tolérance Zéro. Véhiculez qu’il n’y a aucune tolérance pour des comportements comme le harcèlement et les possibles conséquences suite à de tels agissements;
• En étant attentif au manque de courage managérial observé;
• En mettant en place des tableaux de bords, des indicateurs qui permettront de déceler les potentiels enjeux comme par exemple, un fort taux de roulement dans un département, un accroissement du taux d’absentéisme, etc.;
• En gérant la civilité. Il y a des manières de s’exprimer, oralement comme à l’écrit. Des standards de politesse doivent être établis et respectés pour que chacun sache ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas. Les abus langagiers ou des courriels sans aucune forme de politesse sont souvent sources de dérapage.

Qu’est-ce qu’un conflit ? Il s’agit, selon la définition[1], d’«une opposition de sentiments, d’opinions, d’intérêts ». Cette opposition créée des tensions, des non-dits, des perceptions mais aussi des confrontations plus ou moins intenses. Il faut donc différencier « un conflit » d’une simple mésentente ou d’un désaccord. Êtes-vous face à deux personnes (ou plus) qui ne sont pas d’accord sur un sujet et qui l’ont exprimé ou face à des personnes qui ne souhaitent plus travailler ensemble ?

[1] Définition du Larousse

La définition du harcèlement au travail est la suivante : « Des gestes hostiles ou non-désirés, une conduite vexatoire, une atteinte à la dignité ou à l’intégrité de la personne, une conduite qui a un effet néfaste sur le milieu de travail »[1].  Pour qu’une situation soit qualifiée de harcèlement, elle devra répondre à tous ces critères. Il y a également la notion de répétition des faits, à moins qu’un seul événement soit jugé suffisamment grave, c’est-à-dire qu’il a engendré les mêmes conséquences.

Contrairement au conflit, il y a généralement dans une situation de harcèlement au travail un rapport de « force-faiblesse », de « dominant-dominé ». Nous sommes généralement face à une situation sournoise, un conflit qui n’a pas éclaté, des paroles ou des gestes qui sont allés trop loin devant témoins ou portes fermées.

Une accusation de harcèlement au travail est une accusation grave et qui est lourde de conséquences pour la personne plaignante comme pour la personne mise en cause. Dénoncer ou faire face à des accusations n’est facile pour personne. Lorsqu’une telle situation est connue de l’employeur ou de ses représentants, il est préférable de mettre en place une mesure transitoire. Idéalement, il est recommandé lorsque cela est possible, qu’une des personnes soit transférée dans un autre secteur momentanément ou relève hiérarchiquement d’une autre personne, etc. Parfois, la personne plaignante est en congé maladie lorsqu’elle dépose sa plainte donc la mesure transitoire est, par le fait même, déjà en place. Cette mesure permet de limiter ou de faire cesser les contacts et donc de faire cesser une situation.

[1] http://www.cnt.gouv.qc.ca/en-cas-de/harcelement-psychologique/index.html

Il est important de nommer ici les situations qui sont souvent confondues avec du harcèlement mais qui n’en sont pas et relèvent d’un droit de gestion comme le suivi d’un dossier disciplinaire, le suivi au niveau de l’absentéisme ou des retards, la gestion de la non-performance, une réticence au changement, le stress intrinsèque relié à une fonction de par la perception d’un individu. Mais attention, toutes ces situations rattachées à un droit de gestion doivent être traitées par un gestionnaire sans abus ou discrimination, ce qui sinon changerait bien évidemment la manière de qualifier cela.

Lors de certaines enquêtes en matière de harcèlement que j’ai réalisées, j’ai pu constater que même si les conclusions étaient à l’effet qu’il n’y avait pas de harcèlement au sens de la loi, il y avait souvent des sources communes qui ont conduites les personnes plaignantes à déposer leur plainte: un manque de communication, un suivi de performance incompris ou mal géré, un changement organisationnel, des suivis disciplinaires, la différence de traitement, la charge de travail, de l’incivilité, etc. Un gestionnaire devrait donc être formé, outillé, pour identifier les situations potentiellement à risques et ainsi éviter des maladresses qui conduisent à une mauvaise perception. Un gestionnaire devrait, par exemple, connaître les politiques internes et la façon d’adresser des situations même si celles-ci relèvent de son droit de gestion. Comme nous le disions plus haut, un climat de travail sain est de la responsabilité de tous. Les employés d’une entreprise doivent connaître la Politique en matière de prévention lorsqu’il en existe une dans la compagnie. Un gestionnaire doit connaître la Politique en matière de prévention du harcèlement mais doit également en être un ambassadeur car avoir une politique c’est bien mais si vous ne la faites pas vivre dans l’entreprise, elle sera vaine.

Le conflit ne nait pas forcément dans une opposition hiérarchique mais peut provenir par exemple de l’obtention par l’une des personne d’un poste que l’autre personne visait, de rumeurs, de caractères incompatibles, d’incivilité, de tâches mal définies qui ont pour effet que les deux personnes ont la perception que l’une empiète sur le travail de l’autre, d’enjeux de pouvoir, etc. Il faut absolument agir le plus rapidement possible pour que le climat de travail de l’ensemble de l’équipe ne se détériore pas ou encore voir apparaître la formation de clans et donc que la situation prenne de l’ampleur. Les gestionnaires doivent aller chercher de l’aide auprès de leur propre supérieur, des ressources humaines ou d’une personne externe. Souvenez-vous toujours, un conflit ne se règle pas si rien n’est fait.

Des conflits peuvent également prendre naissance entre départements qui ont des objectifs différents et ces conflits peuvent rester silencieux : tout le monde le sait mais personne ne dit ou ne fait rien. Encore là, l’entreprise s’expose à perdre ses meilleurs éléments ou des parts de marché car la productivité n’est pas à son maximum, ou les absences se multiplieront.

Sur le même genre de conflits, se retrouvent les jeux politiques qui emmènent parfois des tensions entre gestionnaires. Des tensions souvent perceptibles par leurs équipes respectives. Au même titre, ces conflits doivent être gérés. S’ils peuvent être positifs à court terme pour la productivité puisque les deux protagonistes sont dans la compétitivité, ils seront eux-aussi néfastes si le conflit s’éternise.

Les conflits font appel au courage de chacun. Le courage de dénoncer pour la personne plaignante, le courage de dénoncer une situation pour un témoin, le courage managérial pour adresser un problème et non l’éviter, le courage d’affronter les allégations pour la personne mise en cause.

Le piège dans lequel tombent souvent les gestionnaires lorsqu’ils sont confrontés à des situations conflictuelles est de penser que « c’est de l’enfantillage », ou que « ça va se tasser ». Il n’est pas rare d’observer un manque de courage managérial face à ce genre de situations mais il y a souvent, aussi, un simple manque de formation du gestionnaire pour gérer les conflits. Mais attention, le gestionnaire n’est pas seul à pouvoir intervenir mais il lui appartient par contre d’interpeller les ressources à l’interne qui pourraient lui venir en aide : son supérieur ou une personne du service des ressources humaines. Évidemment, si le gestionnaire est un protagoniste dans le conflit, le supérieur de celui-ci ou les ressources humaines devront intervenir dès qu’ils auront la connaissance des faits.

Dans la gestion d’un conflit, il faut penser à l’après et chercher les solutions potentielles qui seront acceptables pour les deux parties et surtout comprendre d’où est né le conflit pour éviter une récidive. Un conflit peut se régler avec une médiation. Les personnes qui ont pris part au conflit doivent être incluses dans la recherche des solutions mais leur participation doit rester volontaire et doit être de bonne foi. Une vigie devra être faite régulièrement suite à la mise en place des solutions afin de s’assurer des résultats attendus et éviter que la situation recommence.

Dans un cas de harcèlement au travail, lorsqu’une plainte est déposée, la situation se règlera suite à une enquête faite par une personne compétente en la matière et impartiale, que l’enquête soit faite à l’interne ou par une personne extérieure à l’entreprise.

Vous l’avez compris, votre rapidité d’action dans ces situations sera déterminante pour la suite. Un conflit a un coût. Alors dites-vous que plus vite vous prendrez actions, moins les conséquences seront lourdes et moins d’énergie vous devrez mettre pour rétablir un climat de travail sain.

Vos employés doivent savoir où aller chercher de l’aide (gestionnaires, Ressources humaines, syndicat, PAE, etc.). Vous devez communiquer l’ouverture dont vous ferez toujours preuve s’ils venaient parler d’une telle situation.