LES ENTREVUES…DE DÉPART

Résumons d’abord le parcours d’un employé dans votre organisation pour nous permettre de faire des liens entre vos différentes activités et comprendre ensemble la nécessité d’être cohérents.

Vous avez un poste à combler et vous rivalisez avec vos concurrents pour trouver les meilleures ressources, vous vous surpassez pour convaincre les candidats qu’ils doivent venir travailler avec vous. Vous avez fait une description de poste, réfléchi au salaire que vous alliez pouvoir proposer, etc. Pour certaines entreprises, vous dépensez beaucoup d’énergie (et d’argent) pour développer votre marque employeur, etc. Vous l’avez compris, beaucoup d’efforts déployés pour attirer une ressource.

Puis l’employé arrive dans votre compagnie, il y a son intégration, plus ou moins organisée, plus ou moins réussie. De nos jours, il est illusoire de penser que la ressource restera dans l’entreprise toute sa carrière mais vous souhaitez qu’elle reste le plus longtemps possible. D’une part parce que vous souhaitez amortir la dépense qu’a représenté son embauche puis, bien évidemment, parce que vous souhaitez une continuité dans vos opérations avec des ressources qui maitrisent bien votre réalité. Alors vous déployez, à ce moment-là encore, beaucoup d’énergie pour retenir vos ressources en les formant par exemple, en leur offrant de meilleurs avantages, etc. Et il arrive que malgré cela, vos ressources vous quittent.

Après avoir fait tout cela pour chacune de vos ressources, j’espère que vous avez envie de savoir pourquoi votre employé s’en va !

Les entrevues de départ sont souvent négligées ou ne sont pas faites du tout sous prétexte d’un manque de temps ou parfois par méconnaissance des avantages d’en faire une.

Prenons la question à l’inverse. Qu’arrive-t-il si vous ne faites pas d’entrevue de départ?

La réponse est assez simple : vous allez vous précipiter à recommencer le processus. Le même processus, de la même façon. Ne pensez pas qu’en faisant les choses de la même façon, vous obtiendrez un résultat différent. Du moins, ne misez pas trop là-dessus.

Le départ d’un employé devrait être un temps de pause obligatoire. Un temps pour comprendre ce que vous faites bien (parce qu’on ne réinvente pas non plus la roue à chaque fois et que c’est très important de connaitre vos forces si vous voulez attirer des ressources de qualité). Mais c’est aussi un temps pour comprendre ce qui ne fonctionne pas et vous permettre d’apporter les corrections et vous améliorer.

Un processus d’entrevue de départ bien fait, c’est vous donner une base de données incroyable sur vos façons de faire. Une base de données ne permet pas seulement de faire un constat, elle permet aussi de prédire, de déterminer qui est à risque de vous quitter, par exemple. S’améliorer, c’est diminuer le nombre de départs, gagner du temps et de l’argent !

Rappelons-le, vous perdez de l’énergie (et de l’argent) à construire votre réputation, votre « marque employeur » alors ne perdez pas l’occasion de laisser à un employé une bonne dernière impression de vous. Vous êtes une entreprise et, comme dans un restaurant : un client satisfait en parlera à 3 personnes mais un client mécontent en parlera à 10 personnes.

Non. Malgré tous les bénéfices que vous pourrez retirer d’une entrevue de départ, il est évident que vous ne chercherez pas à savoir ce que pense de vous un employé que vous congédiez par exemple.

Inévitablement, l’entrevue serait faussée car il est fort probable que la personne soit amère. Mais une entrevue de départ devrait être réalisée pour tous les employés qui quittent votre organisation quelle que soit leur fonction ou le temps passé dans la compagnie. Attention toutefois, cet exercice doit rester volontaire. Une ressource pourrait refuser de répondre à certaines questions ou refuser de participer à cette rencontre. Mais il est assez rare qu’une ressource refuse l’exercice. Au contraire, un employé est souvent plus frustré lorsque son employeur n’a pas cherché à comprendre les raisons de son départ.

Tout d’abord, qui va procéder à la rencontre? Si vous disposez d’un Conseiller en ressources humaines, il serait plus pertinent que ce soit lui qui réalise l’entrevue. Les employés se confient davantage à une personne neutre et c’est normal. Si vous n’en avez pas ce sera à vous, gestionnaires, de réaliser l’entrevue. Il faut généralement éviter que le gestionnaire direct fasse cette rencontre pour ne pas que les données soient faussées. Mais si vous ne pouvez pas faire autrement, préférez quand même réaliser l’entrevue plutôt que de ne pas en faire du tout (ou faites appel à un consultant en ressources humaines pour gérer vos entrevues de départ!).

Une fois la personne choisie pour réaliser la rencontre, elle devra mener celle-ci de façon bienveillante. Pour que l’exercice soit profitable, il doit être fait de bonne foi. Dites-vous quelque chose : la personne qui accepte de se prêter au jeu d’une entrevue de départ vous rend service ! Elle vous fournira des pistes d’améliorations alors soyez à son écoute. Réellement à l’écoute. Vous ne devez pas faire autre chose en même temps, vous ne devez pas être dérangés par le téléphone ou quelqu’un et surtout ne présumez pas des réponses. Vous n’êtes pas dans les chaussures de la personne. Chaque employé a eu sa propre raison d’accepter votre offre d’emploi. Chaque employé aura sa propre raison de vous quitter et elles sont toutes aussi valables les unes que les autres. Et enfin, faites l’exercice en étant ouverts aux critiques d’autant plus lorsqu’elles sont constructives.

Enfin, assurez-vous de faire l’entrevue dans un endroit où personne ne peut écouter la conversation. Si la personne sait que tout le monde peut l’entendre, vous n’obtiendrez pas grand-chose de pertinent. Idem pour vous, vous n’avez peut-être pas envie que tout le monde entende ce que l’on a à vous souligner.

La rencontre doit être structurée et les questions précises. Vous êtes en mission : vous cherchez des informations pour vous améliorer et retenir les autres ressources. Vous devez donc avoir au préalable déterminé qu’est-ce qui est pertinent que vous sachiez. Une fois votre liste de questions dressée, demandez-vous à quoi pourrait vous servir les réponses. Si vous répondez « à rien », révisez la question ou enlevez-la.

Vous devez dès le début de la rencontre, remercier la personne de se prêter à l’exercice, lui expliquer le but de l’exercice et surtout établir un climat de confiance en lui assurant que le tout restera confidentiel.

Il vous faudra donc établir une grille d’entrevue de départ si vous n’en avez pas. Et si vous en possédez déjà une, demandez-vous à l’occasion si elle est toujours 100% pertinente telle quelle. Évitez les questions fermées. Vous cherchez plus qu’un « oui » ou un « non ».

Comme je vous le disais précédemment cette grille d’entrevue est une des possibilités d’aller chercher des données sur votre organisation. Des données qualitatives comme le climat de travail, la qualité de votre force de gestion, etc. mais aussi des données quantitatives. Votre grille de départ pourrait vous permettre par exemple de comprendre quel est le profil des ressources qui vous quittent.

Avant que la ressource soit dans votre bureau, vous devez savoir qui elle est. Depuis combien de temps travaille-t-elle dans l’organisation? A-t-elle toujours été dans ce poste? Quelle est son âge? Quelle est sa performance? D’une part parce que cela vous évitera de « passer à côté » pour certaines questions et
d’autre part, vous compilerez également ces données avec les réponses de la personne.

Encore une fois, l’essentiel est de retenir que lorsque vous posez une question, elle doit avoir un but. Elle doit renfermer une piste d’amélioration possible. Toutes les sphères de l’organisation peuvent être sondées mais évitez de faire des entrevues à rallonge.

Voici des exemples de questions que l’on pourrait retrouver dans une grille d’entrevue de départ :

Et enfin, un élément très important : remerciez la personne d’avoir travaillé avec vous. Il est important que vous soyez reconnaissants. Vos employés actuels comme vos anciens employés sont des ambassadeurs de votre entreprise !

Une fois que vous avez fait tout cela, ne rien faire suite aux réponses de la personne ou du moins suite aux tendances qui ressortent des entrevues de départ est comme si vous n’aviez pas fait d’entrevue du tout. Vous avez tout au plus, si vous avez été sincère dans la démarche, fait bonne impression devant la personne
qui quitte.

Bon nombre de Conseillers RH font des entrevues de départ qui finissent lettres mortes car personne ne leur demande ce qui en est ressorti. Sans trahir la confidentialité, utilisez les réponses.

Si vous compilez toutes ces données vous serez en mesure de dresser un réel portrait des personnes qui quittent l’organisation, de comprendre qui et pourquoi (Tranche d’âge; Performants ou non; dans un même secteur ou non; temps moyenne de durée en poste; raisons principalement invoquées, etc.) et de
savoir qui est à risque de quitter ensuite. Vous pourrez également voir si vous faites des erreurs au moment du choix de vos ressources, etc.

Puis ce temps de pause pris, vous pourriez vouloir modifier la description de poste ou le niveau de la personne recherchée. Vous pourriez également prendre en compte les suggestions facilement applicables que vous a faites la personne que vous venez de questionner : sur l’intégration de la future ressource; sur
ce que vous et ou vos gestionnaires pouvaient faire pour améliorer votre approche avec vos équipes (et ainsi éviter de faire naitre de nouvelles insatisfactions chez ceux qui restent), etc.

Je suis certaine que vous avez compris l’idée.

Et pourquoi ne pas aller plus loin ? Une fois ces données recueillies, jumelez-les avec des données factuelles de votre organisation (combien de ressources avez-vous? Quel âges ont-elles? Combien ont plus de 55 ans?
etc.) ainsi vous serez en mesure d’identifier vos postes à risque, de planifier votre relève, de minimiser la perte de savoirs, de maximiser un bon transfert des compétences et d’être proactifs. Cette proactivité vous permettra d’éviter d’avoir à agir dans l’urgence, d’avoir davantage de temps pour analyser vos besoins et de choisir en pleine connaissance de vos réels besoins et donc de ne pas répéter d’éventuelles erreurs.

Une démission n’est pas vaine si elle vous donne le pouvoir de vous améliorer !

L’usage du masculin dans le texte n’a pour unique but que d’alléger le texte.